权力是每个人都渴望得到的东西，然而只有那些真正手握权力的人才能意识到，有效率地行使自己的权力是一件多么不容易的事。事实上，权力越大，行使起来就越难，因此，只有对手中的权力进行有效的制衡与分享，才能让权力发挥应有的价值。
根据战略来建立组织架构
我们首先需要先了解一下“组织架构”的定义。
所谓组织架构，指的是一个组织整体的结构，是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。打个比方，要建造一座大厦，需要先用钢筋水泥构建出大厦整体的骨架，而这整个骨架，即是这座大厦的组织架构。
在职场上，战略通常被解释为企业战略。企业战略就是一个公司设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，那么公司就在不同的竞争方式中做出了选择。所以，我们可以这样理解：战略选择表明了一家公司想要做什么，以及不做什么。
现在我们已经知道：战略是方向，而组织架构则是根据方向设定的实现途径。还以建造大厦为例，要建造一座什么样的大厦，这是“战略”；战略选择确定以后，开始建立大厦的整体结构，这就是“组织架构”。而在这之后，则是整座大厦的完全建成。我们可以这样认为：要想建造一座一流的大厦，那么必须有一流的大厦结构，而一流的整体结构则是建立在战略——想要什么样的大厦的基础之上的。所以，我们可以得出这样的结论：组织架构的建立需要根据战略来确定。
确实如此！有学者指出，组织架构的功能在于分工和协调，是保障战略实施的必要手段。通过组织架构，企业的战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业目标的实现。
所以，每一个管理者都应该有这样的一种认识，将组织架构建立在战略的基础之上。
事实上，很多管理者习惯将战略与组织架构分离，他们认为这两者之间并没有太密切的关系。可是这样的认识，却导致了管理的混乱。
我们来看一个案例：
张强从原公司离职后，很快被一家知名的软件公司相中，去做了总经理。在原来的公司里，他已经做了五年的总经理，因此这份工作对于他来说，可谓轻车熟路，并没有太大的难处。
可是，进入这家公司不久，他就开始觉得头痛了。他发现，公司几年来一直在为管理体系质量与效率不高的问题烦恼。可奇怪的是，管理层明明知道存在这些问题，却迟迟不能解决。
这是怎么一回事？通过观察和了解，他找出了问题的根源。原来，公司里管事的人多，分析责任起来出了问题后不容易弄清楚是谁的责任。几年来，公司领导几乎是一年一换轮番来解决这个内部管理不善的问题，却收效甚微。所以一直到现在，项目进度依然严重拖延，质量问题也层出不穷，高层都有一种力不从心的感觉，改进的决心也就弱了。
通过进一步了解，张强发现，公司之所以会出现这种局面，是组织架构和战略目标不符造成的。
早些年，公司进入快速发展期，公司管理层根据战略目标建立了合理的组织架构，使得公司内部每一个人都能在合适的岗位上，充分发挥自己的力量。正是因为这样，公司才发展得越来越好。随着市场需求的变化，公司又制定了新的发展战略，原有的组织架构与新的战略之间出现了很大的偏差。可是，却没有管理者发现这个问题，他们一味地追究管理的问题，却没有找出问题的根源。结果，管理出现了混乱。
发现这个问题之后，张强立即向公司最高层汇报，阐述了自己的想法。公司最高层同意了他的意见，重新建立了组织架构。结果，混乱的管理得到了有效的改善，公司又开始稳健发展。
有一个很简单的道理，水必须在河道里流淌，无论水在河道里如何翻腾，都不能跑出河道，否则就成了洪水。河道就是战略。所以，管理者要想更好地管理企业，管理团队，就必须根据战略来建立组织架构，还管理一个“清平世界”。
或许上面的例子有点难以理解，那么我们现在列举一个大家耳熟能详的例子：
有一个小和尚在寺庙负责撞钟。
半年下来，他觉得无聊至极，做一天和尚撞一天钟而已。好在这项工作很轻松，他做着倒不觉得辛苦。
可是有一天，住持却宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。这项决定让小和尚很不服气，他质问主持：“我撞钟难道不准时、不响亮？”
主持无奈地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空洞、疲软，没有感召力。你要知道，我们的钟声是要唤醒沉迷的众生，因此钟声不仅要洪亮，还要浑厚、深沉、悠远。”
这样一看，小和尚的确不称职。可是，除了小和尚的原因之外，住持就没有责任了吗？
现在，很多公司正上演着这个故事。住持就是公司的高层管理者，小和尚就是公司的部门经理。高层管理者经常会责怪下属办事不力，而部门经理会据理力争，认为是上级指示不明，自己已经做好了分内的事。这样，上责下，下推上，管理自然一塌糊涂。那么真正的责任到底在谁身上？
我们仔细一想，就会发现，责任在高层管理者身上。
就住持与小和尚来说，责任在住持。很显然，住持在建立组织架构的时候，出现了问题。他虽然有了明确的战略目标，却没有将组织架构建立在战略的基础之上。既然钟声要唤醒沉迷的众生，那么他在小和尚进入岗位的时候就应该让其清楚撞钟的标准和重要性，包括考核标准和处罚措施等。
试想，如果小和尚知道撞钟是要唤醒沉迷的众生，那么他还会懈怠吗？显然不会。
可以说，管理的混乱以及目标的偏离，都是住持一手造成的。
许多管理者忙着抓管理，抓工作，却忽视了公司的组织体系、岗位职责和流程制度等组织架构的建设。或者，他们在建立组织架构的时候，忽略了公司的战略目标。这些做法，显然是不可取的。公司的组织架构，需要根据战略来建立，管理者时时刻刻都要记住这一点。
遇到问题，有人负责
粗略地划分，一个企业或组织只有两类人，一类是管理者，另一类是下属。
管理者或大或小都是一个组织的负责人，需要对组织中的人和其他资源进行计划、组织、领导和控制，以便更快、更有效地实现组织目标；而下属则需要执行管理者所布置的任务，需要动手操作，认真、忠实地完成任务，以保证组织的正常运行。
总的来说，一个企业或组织，在管理者与下属共同的努力下，才能健康发展。
但是，任何一个组织在发展中，都会出现这样那样的问题。小问题或许不会让组织伤筋动骨，但是一些大的问题，却足以决定组织的生死。
所以，对于组织来说，必须解决遇到的问题，扫清前进的障碍才能继续发展。
那么，怎样解决问题？谁来解决？这是组织中经常遇到的问题。如果管理者不能发现组织内出现的问题，或者不能很好地解决，那么想取得好的成绩不过是异想天开。
所以，解决问题的责任，便落在管理者身上。遇到问题时，管理者需要担起责任，想办法解决。
事实上，管理中遇到问题时，很多管理者都喜欢推脱责任。他们以为，推脱掉责任，就不用对问题负责了。我们知道，这种做法是一种不懂管理、不会管理的表现。
作为管理者，权力和责任是相应的，手中有权力就会有责任，权力有多大，责任就有多大。
有些管理者平常对下属不管不问，只将任务分派给下属，既不指明方向，也不提供支持。可是，等到下属出现问题时，他们却“跳出三界之外”，把自己的责任撇得干干净净。这样的管理者能管理好团队吗？很难。
作为管理者，我们需要对自己手中的权力负责。我们需要把工作任务分派给下属，让他们去处理，但是在分派任务的时候，我们也要告诉他们应该怎样做；在他们进行工作的时候，我们也有责任给他们指明方向，提供支持，这是我们必须担负的责任。我们在尽到自己责任，授权给下属的同时，也要明确他们的责任。
我们是管理者，也就是工作的指挥者，需要把每一项任务都精确到人，即我们需要把责任细分到人。
举个例子：一棵大树，是由根、干、枝、叶组成的，这就是一个组织。在这个组织中，根负责吸收地下的水分和养分；干负责输送水分和养分，并支撑树冠；枝需要把水分和养分传输给树叶；而树叶则负责进行光合作用。我们来看，大树的每一项活动都有“责任人”，任何一环出了问题都可“责任到人”，那么解决起来，思路就很清晰了。而管理者的作用，则是统筹管理这些活动。
很多组织中会出现管理混乱的问题，出了问题员工互相推诿，找不到真正该负责的人。如此一来，问题便很难得到解决。我们只能说，这是管理者没有管理好组织，他们没有合理地运用手中的权力，把责任细化到人。
我们来看一个很有意思的寓言故事：
老鼠爸爸和它的三个儿子住在同一个窝里。
有一天，老鼠爸爸听说外面有一瓶油，便让三个儿子去偷油。可是怎样去偷，它却没有交代。
于是，三只小老鼠一同去偷油。由于油瓶很高，它们够不着，便决定用叠罗汉的方法，爬上去用器具装油。
可是，一只小老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上，胜利在望了，却不知什么原因，油瓶突然间倒了，引来了这家的主人，它们只好落荒而逃。
回到老鼠窝，它们开了一个会，讨论失败的原因。
最上面的小老鼠说：“因为下面的家伙抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”
中间的小老鼠说：“我感觉到下面的家伙抽搐了一下，于是就跟着抖了一下。”
最下面的小老鼠则说：“我好像听见猫的叫声，所以抽搐了一下。”
讨论了半天，原来谁都没有责任。最后，大家把矛头指向了老鼠爸爸，其中一只小老鼠说：“如果你早些告诉我们偷油的注意事项，就不会出现问题了。”
它的责问，引起了大家的赞同。最后，老鼠爸爸只得接受“处罚”，送给小老鼠们一大块奶酪。
到底谁的责任？最大的责任人，当然是老鼠爸爸。它是管理者，在授权给小老鼠们做事的时候，应该明确它们的责任，合理分配任务。比如，它可以让一只小老鼠放哨，让另外两只小老鼠搬来梯子，一只扶梯子，一只偷油。这样，谁出问题，不就一目了然了？
事实上，企业中的管理，也应该如此，出了问题必须要有人负责。其实，问题有人负责的最大的作用是，下次不会出现同样的问题。
不懂指挥的军官葬送的是士兵的生命，不懂管理的管理者葬送的是下属的前途，影响的是企业的命运。
所以，作为管理者，我们一定要慎重。好的管理者，总是能够很好地利用手中的权力，合理地将每项工作与其责任人挂钩。能够做到这些，那么任务就能够很好地完成；不能够做到这些，管理者就需要负最大的责任。
1973年，后来任印度总统的阿卜杜尔·卡拉姆曾担任印度卫星运载火箭项目的总指挥。
在他的领导下，许多科学家和技术人员夜以继日地努力工作。他们的目标，是在1980年之前将“罗西尼”号卫星成功送入预定轨道。对于当时的印度来说，这是一项艰巨的任务。
虽然阿卜杜尔·卡拉姆尽职尽责，但他还是不得不分出一些时间来处理别的工作，这使得他不能百分之百地投入到运载火箭项目之中。
火箭在1979年8月份发射了，但是在飞行的第二个阶段却发生了意外，本该飞向预定轨道的卫星非但没有就位，反而冲进了孟加拉海湾。
这次事故，使得整个印度都惊呆了。所有人都在想：几年辛苦毁于一旦，这到底是谁的责任？
出人意料的是，在印度空间研究组织主席哈万教授召开的新闻发布会上，人们没有听到阿卜杜尔·卡拉姆把责任归咎于属下任何一个人，而是自己把责任扛了起来。他真诚地说：“团队中的每一个人都非常努力，但我没有给予他们足够的技术支持。在此，我向国民道歉并保证，明年我们一定会取得成功。这是我的失误，我希望能够取得大家的继续支持！”
第二年，这个项目真的获得了成功。
美国著名管理顾问史蒂文·布朗认为，管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。
事实上，当问题出现的时候，任何管理者想推脱责任，都是不可能的。因为，管理者的手中握有权力，他们需要负起主要责任。即便他们把责任分工细化到了每一个人，当问题出现的时候，他们还是有不可推卸的责任。
想想看，下属犯错，管理者有没有犯用人不当、监督不力或者支持不够的错误？当然有！当然了，对于那些责任分派不到位的管理者而言，他们的责任更大。
在一个组织中，只要出现了问题，管理者就有不可推卸的责任。
让下属为自己的权力负责
工作中出现问题，无论是不是领导的过失，领导都负有一定的责任。因为，领导站在高处，就必须要统筹全局。
但是，我们不能因为这样，就忽视了下属的责任。事实上，当领导将权力下放之后，下属就已经承担了自己的那部分责任。作为领导者，我们要让下属明白，他们需要为自己的权力负责。
小赵是某公司销售部的员工，他在公司做了两年，销售经验丰富，工作踏实，深得领导器重。
可是，再优秀的员工也有犯错的时候。
领导信任小赵，让他可以直接从仓库发货给客户。可是，在一次签订一个大单之后，小赵因为一时疏忽，把去年年底的积压货物，当成了工厂刚生产的新货物，发到了客户手中。客户在收到货之后，发现不对，就指责他们。
这次失误让公司的信誉大打折扣，客户认为是上当了，强烈要求退货。最后，公司为了挽回信誉，不仅为客户退了货，还给了客户一定的赔偿。
公司高层震怒，决定严肃处理这件事。
小赵是难得的销售精英，销售部经理王总不愿意因为此事让小赵心中留下阴影，便打算将过失揽到自己身上。
可是，在公司例会上，还不待王总开口，小赵就主动站起来，承担这个责任。他说：“领导给了我权力，让我直接发货，可是由于我的粗心，出现了这样的问题，影响了公司信誉，我应该对此事负责。”
小赵的态度，使得公司领导十分满意，虽依照规定对其进行了罚款，却并未追究别的责任。
王总也非常高兴，他十分欣赏小赵的态度。他认为，公司需要的就是这样能对自己权力负责的员工。
确实如此！一个公司最需要的，就是能够对自己的权力负责任的员工。员工犯了错误并不可怕，怕就怕在不能够为自己的行为负责。我们必须清楚，只有一个人肯为自己的行为负责，才能真正地解决问题。
就这个故事而言，销售经理王总也有责任，他当然可以把责任揽到自己身上为小赵开脱。但问题是，开脱之后的小赵，能真正认识到自己应当负的责任吗？如果不能，那么是不是还会出现这样的问题？其实这些，才是最重要的。