对堤义明来说，这是一副沉重的担子。 他将这个庞大的群体看成是一个大家族，而自己则是这个家族的家长。 他为全体员工的利益承担义务，也要求所有员工为西武而任劳任怨地工作。
也是基于这种认识，西武员工才对他们的老板抱有感激之心。有这样一件轶事：
1976年，身为日本体育协会副会长的堤义明，代表体协到奥地利出席冬季奥运会，并顺便考察欧洲各地的观光旅游事业。 当一群国土计划公司的职员送他登上飞机之后，有人开玩笑地建议，为祈求上天保佑老板旅途愉快平安，请大家都自动不吸烟。
这本是无意之言，但第二天，人事部做了意见调查，发现全体职工无一反对，便立即订出不再吸烟的公司条例。 于是，第三天，国土计划公司的办公室里再也找不到吞云吐雾的职员了。 到第四天，连接待外访客的贵宾室里的烟灰缸都失踪了。 这家公司成为日本第一家全体职员及来客均不吸烟的企业。
堤义明出访归来知道此事，便召集各部门主管人叮嘱说：“既然是大家的决心，我认为是公司内部团结一致的表现，值得维持下去。 不过，如果是你们只想讨好我，用高压手段禁止职员吸烟，那是错的，就应当立即取消这条规矩。”
由于国土计划公司职员的自觉坚持，这条规则至今还保持着。堤义明常将自己与职员的关系比成船和水。 凭着他对员工利益的维护，他成为一艘平稳航行的船，10万员工就是他的海洋。堤义明的用人之道也是独特的，他的创造性用人之道为西武的辉煌奠定了基础。 他的这种独特，从根本上也源于对西武企业负全责的态度。 他不给自己犯错误的机会，因为自己的偶然不慎，会破坏整个集团的正常动作，连带到成千上万人的生活。 因此，堤义明在长期领导生涯中形成了一套不落俗套而行之有效的用人哲学，擢拔出一大批有用之才为他保驾护航。
他的父亲堤康次郎生前说过的一句话，曾在日本企业界引起纷纷议论：“聪明人往往自大而自私!”
堤义明也这样认为。 因此，他公开标榜，自己不用聪明人。 这里所谓的聪明人，专指那些有某些过人之处，却也有太多的欲望和野心的人。 在堤义明看来，这种人的内心会受到虚荣的腐蚀，在企业群体中制造不安定情绪，对其他员工的信心有直接的破坏作用，最终可能会形成一股妨碍企业的阻力。 重用这样的人，就等于是在冒风险。
而且，在某个时期曾有所贡献的人，一旦产生自满情绪，便会放弃自我修养，成为落伍者，还自认为胜人一筹。 这样的事情随处可见。 因此，堤义明宁可挑选那种踏实、 诚实而又肯不断努力充实自己的人担任重要职务。
不那么聪明的人，能胜任较重要的工作吗？ 答案是肯定的。 因为他一定会怀着感激之心去竭尽全力的。 另外，堤义明也不对他们提出过高的要求。 他认为，一个职员如果能够尽职尽责，忠实地执行上级部门的指示，就已经完成了他的分内之事。 如果每个职员都能如此，公司自然会稳定健康地发展。 相反，如果对职员要求过高，会妨碍企业的正常发展。
至于那些突破性、 创造性的工作，堤义明习惯于邀请公司外部的一流专家来做。 这首先是出于对专家的信任。 像他为之骄傲的新高轮王子大饭店、 赤坂王子饭店，就重金聘请了著名艺术家村野藤吾、 几下健三来担任设计。 如果由西武企业内部的建筑设计部门来做，无论如何也不会那么成功。 另外，这些专家与西武之间只存在暂时的契约关系，为他们付出的酬金再高，也是一次性的，对企业来说，仍然很合算。
堤义明用人的第二条原则，就是看重职员的个人生活是否严肃负责。 本来，一个人怎样安排他的个人生活，完全是本人的自由，他人无权干涉。 堤义明却坚持认为，只有那些对家庭尽责、 恪守道德的人，才会在工作中认真负责、 忠于企业。 也只有这样的人，才能得到提拔。
因此，堤义明公开说：一些未经父母同意而结婚的人，在他的公司里不会有很多机会。 如果他要提拔一个人担任高层主管，一定要先见见这人的太太； 如果要让某人进入董事会，那就连他的孩子也要观察了。 他信任的人，都是些好丈夫好父亲。
堤义明的这套做法，被很多人看成是过于保守的表现。 但堤义明反对西方人自由化的生活观念和管理观念，而看重东方传统的家庭团结的力量，并期望他的职员能把这种力量从小家庭带到公司这个大家庭里来。
而且，堤义明本人就体会过紊乱的婚姻关系带来的痛苦。 这也是他对父亲的一生唯一持否定态度的一点。
堤义明在父亲生前，得到父亲同意，跟一位普通人家的女儿由利来往，并在1966年3月结婚。 这桩婚事成了日本20世纪60年代后期的社会盛事之一。 出席婚礼的1500位贵宾中，有政府首脑、 各政党领袖、 企业精英、 文化名人和外国大使，除天皇以外，点得出名字的重要人物都亮了相。
但是，主持婚礼的是堤康次郎的正室操夫人，而堤义明的生母、二太太恒子，却只能在家中看儿子的婚礼电视转播。 母亲不能分享来自全日本的祝福，全是因为父亲有几个妻子的缘故。 这种痛苦的体会，深刻地印在了堤义明的脑海里。
因此，他比一般人对婚姻家庭的要求都严格。 自己是个好丈夫、好父亲，也要求自己的职员做到这一点。
日本是个学历至上的社会，在家长们看来，子女得到进入名牌大学的机会，就等于拿到了飞黄腾达、 出人头地的保证书。 而社会上也对那些东京大学等名校出身的学生刮目相看，每年的应聘季节来临时，名牌大学里都会展开一场各公司争夺毕业生的战斗。而堤义明的西武集团，却从不存心去抢一流大学的毕业生。 在堤义明看来，从表面上看不出一个人的真正实力，学历能够证明的，只是一个人受教育的时间，而不是他的实质性才干。 每年都有数千名年轻人进入西武集团，他们可能来自一流大学、 二三流大学，或者只有高中文化程度，其共同之处是他们都通过了西武的特别测验。一旦进入西武，文凭就会成为一张废纸。 每个人都必须接受企业的再培训。 今天的大学教育并不着眼于为企业培养人才，因此，大学毕业生也必须接受恰当的训练，才能应付职业上的需要。 那些只有高中学历的职员，可以免费参加公司方面的内部资格测试，通过这后便有机会享受与大学出身的职员同等薪酬及晋升机会。 这种平等发展的制度，使学历好的职员不敢怠慢和骄傲，更时刻不忘自我进修以保持实力。 而那些没有良好学历背景的人，则可以受到激发，凭实力争取好的待遇和晋升高层主管。
今天，堤义明手下数以千计的企业人才，就是这样得到的。 由实力决定个人在公司的前途地位这个概念，已经被西武职员普遍接受。 西武高尔夫球会的总经理是由小厨师做起的； 而苗场王子大饭店的总经理，原只是行李部的小职员。 他们都在堤义明的再教育制度下从低微的职务上脱颖而出，凭能力跃升为高层主管。 虽然西武使用一流大学生的比例，只是其他大企业的1／20，但是，没有哪家录用一流大学毕业生的公司，敢说西武的高级主管人员不够资格。除了再培训之外，堤义明还要用3年的时间对新职员进行磨砺。这段时间内，他们要在低微的工作岗位上打杂。 在东京及其近郊的西武铁道车站内，人们常可看见这些年轻人，在埋头捡香烟蒂、 洗刷人行道、 擦玻璃窗或清扫厕所及车站周围。 这种领取正式职员的薪酬而去打杂的安排，是要观察他们的工作态度。
有些人在第一年可能态度很认真，到了第二年便投机取巧，到了第三年就开始挑三拣四或逃避职责。 而另外一些人，开始可能普普通通，平凡无奇地进入第二年，工作摸到了门径，又任劳任怨，到了第三年，他们能够从努力学习中得到比那些聪明人更多的东西，因而成为公司提拔的对象。
这些人从卑微的打杂开始做起，到晋升为部门主管，仍然很谦卑地为公司做事，并能与他人团结一致，在堤义明看来，这是西武职员最可贵的品质，也是西武发展的潜力所在。
堤义明的用人之道在常人看来简直不可想象和理喻，但他的确做到了人尽其才，各展所能。 他的创新精神源于他的自身经历以及他的个性特点，他的努力使日本西武集团成为世界经济巨头，堤义明也一度成为世界首富，达到了富可敌国的程度。
11.出奇制胜，做生意就是一种创新
成败往往就在一念之差，如果你具备了创新的能力，那么你就能成为具备成功特质的人，你的成功人生离你就不远了。
比尔·盖茨说：“我总是坚持这样的理念———做生意是一种创新。 如果总是跟在别人的后面，踩着别人的脚印走路，赚钱是非常困难的。” 这是一条朴素的商业原理，但也是一条充满智慧的原理。要想创业，就应该走自己的路，出奇制胜，用自己的慧眼先去发现别人还没做过的事业。 如果只是跟在别人后面跑，走别人走过的路，人们做什么你也做什么，只能把原本宽裕的经营市场挤得很窄，无法维持。 别人根基稳，还可改行，而你也许没有太雄厚的财力，早已倾囊而出，最终的结局往往就只能是 “静观” 破产了。 人类的需求一直在变，无论什么商品都总是在改良，以满足人们不断进步的需求。 如果凡事跟潮流，动作快的话也许还能赚点儿钱； 反过来，动作缓慢，非但赚不到钱，赔本的可能性会更高。 第一个把钻石比喻成爱情的忠贞的人是天才，第二个作这种比喻的人是庸才，第三个便是蠢材，凡事都如此。 所以，要想赚钱，就应该走自己的路，出其不意，用自己的独到思维去发现别人未做过的生意。
成大事者总是在不断地挑战一切，包括他们自身，所以这些人虽然早已经是 “亿万富翁”，拥有的金钱一辈子也花不完，仍然每天拼命工作，他们的目的就是在创造财富中享受创新的快乐。比尔·盖茨就是一个极其善于创新的商业奇才，这一点在微软进军欧洲市场的时候表现得淋漓尽致。1982年初，比尔·盖茨研究了欧洲的情况，决定不把欧洲作为一个单独的整体看待，而把它分为3个主要市场。 他决定在英国、 德国和法国设立3个分公司，以适应3个市场的需要。 比尔·盖茨派鲍勃·奥里尔去欧洲，开始涉足这个巨大的市场。 他让鲍勃·奥里尔先去英国，在那里打开欧洲市场的大门。当时的英国，最畅销的电脑是辛克莱电脑。 这是皇家爵士大卫·辛克莱设计的一种电脑，它在英国的销售量比著名的苹果电脑或坦迪电脑多9倍，而在欧洲，占领市场的是苹果电脑和科莫多电脑，IBM公司的电脑几乎见不到。 鲍勃带着比尔·盖茨的使命，首先来到英国开始工作。 他首先设法使英国的维克多公司转而生产微软公司的MS—DOS。 然后，他又到法国，说服布尔公司和雷诺公司支持MS—DOS，并监督将BASIC作业手册翻译成法文和德文。1982年8月，比尔·盖茨又派遣杰夫·雷克斯赴欧洲，推广它的文字处理软件。 经过一番努力，在比尔·盖茨的指挥下，微软公司的软件渐渐得到了厂家的认可和支持。1982年12月，杰夫·雷克斯和一位叫伯纳德·维格尼斯的电脑硬件推销商见了面，希望这位法国人能够担任微软公司驻法国分公司的负责人。 在杰夫·雷克斯的引见下，微软公司邀请伯纳德·维格尼斯来美国，与比尔·盖茨等微软的要员们见了面。 伯纳德·维格尼斯和比尔·盖茨见面后，他马上感觉到比尔·盖茨要求的那种公司文化正合他的心意。 经过一番商讨，他最后终于同意出任微软公司负责欧洲事务的副董事长。 此时他还不知道，正是这份事业，日后使得他登上了自己商业生涯的顶峰。 伯纳德·维格尼斯回到法国，于1983年5月建立了微软公司欧洲分公司。 公司开张后不久，就陆续设计了许多软件推向市场，还为当时法国第二大电脑公司费克多公司设计固定版本的多计划软件。 这个软件不久就成了法国最畅销的程序软件。