不过3年后，人们并没有看到CRM和BMS在中国软件市场上叱咤风云。为了适应中国软件产业格局的内在发展趋势，微创进行了一次重大的战略调整：把软件研发先放一放，5个业务模式重新整合，转向外包及IT服务业，迅速向服务型企业转变。因为一个什么都做的企业，不可能有核心竞争力。虽然是热血方刚心中充满了理想与激情，但是微创很快冷静了下来，学会了反省，学会了放弃。
3靠奋斗赢得荣誉，微创成就瞩目
此后，微创在外包及IT服务业取得了骄人的成绩。
2004年5月21日，亚太城市信息化论坛和2004信息博览会在上海举行。在这个会上，上海微创软件有限公司与微软公司成功续签了未来两年相关业务协议。
这是一个非常有趣的现象。微创本来就是微软的合资企业，怎么说也是自己的“亲儿子”，为什么“老子”给“儿子”业务还要两年签一次约？
“虽然我们是微软的合资企业，但是，我们承接微软的任何业务，与其他非微软企业一样是需要参与招标和竞争的，除非你用业绩证明你的实力，而没有其他的路径。”徐欣说。
这一次签约，较之双方两年前的第一次合作，本次协议涉及的业务内容实现了近40%的增长。有媒体评价说，这为发展迅猛的微创提供了更广阔的拓展空间。这是微软在对其过去两年业绩综合考察后作出的重要决定，充分显示了微创在微软技术服务外包业务中地位的不断上升，也预示着微创在对微软的服务上迈上了一个新的里程碑。
当天的新浪网在科技栏目中发表了一条消息，其中有一段是这样写的：“专业技术支持与客户服务外包业务是微创的四大业务之一，也是微创起步最早，发展最为迅速的业务。正是在与微软的合作中，微创得以直接接触国际一流的流程运营管理模式并很快将其应用于日常的业务管理。仅用了一年时间，微创的服务水平就已经赶上并超越了为微软服务时间更长的印度软件企业。这样惊人的进步速度得到了微软的极大肯定和总部高层的广泛赞誉。”
这一天，王晔特别高兴。“我们很高兴地看到，微创的IT服务水平已经进一步得到了国际社会的认可。”她对媒体的讲话中喜悦溢于言表。
当天，有评论认为“与微软续约并扩大合作，微创已经开始展示出强大的竞争力和领导行业的雄心。”面对这样的评价，那一刻，王晔百感交集，甘苦与喜悦一齐涌上心头。
有一段经历，王晔常常对员工提及。那是微创刚起步不久，为了赢得一张100万美元的订单，微创与其他公司开展了竞争。为了稳操胜券，王晔去找微软的高层人士，想请他关照微创。“那位听了我的话一脸诧异说‘如果关照你，成功不是来得太容易了吗？’新年来临的时候，我收到了他的一张贺卡，卡片上写着‘没有经过奋斗得来的荣耀不是荣耀。’”王晔回忆说。
卡片上的这句话，让王晔刻骨铭心。她常常用卡片上的话来激励自己，并与全体员工共勉。她对员工说：“什么时候人们忘记了我们的出身，而只记得我们的业绩的时候，微创才真正成功了。”
她的意思很明白，虽然微创是微软和上海市政府的合资企业，但是，如果没有经过自己奋斗获得的业绩，就不会被人重视和关注。
外包一个重要的竞争力是流程，这种流程直接关系到处理每个case的时间长短、成本高低及客户满意度。为了提高在外包领域的竞争力，微创主动引入COPC—2000和ISO 9001国际认证，以提高、完善流程管理。
“为了改进流程，我们努力学习国外很多大企业的管理经验，在了解COPC这个通讯行业标准并进行充分评估后，我们决定正式引入。”徐欣说。
COPC全称为客户服务中心运营质量评估机构，成立于1995年。是专门针对全球客服中心或服务行业而设立的对其进行绩效评估的权威性机构。其认证并颁发的COPC一2000标准细化和规范了客户服务中心的各项流程，该标准对客户服务的每一个关键流程和功能区的最低营运要求都做了最严格的标准化规定和划分。
COPC的标准化和严格程度被认为是专业服务外包企业最大的挑战，从标准到审核的程序，都十分严格。由于其不可撼动的国际标准化和权威性，COPC认证也成为众多专业IT服务厂商梦寐以求的荣誉。参与认证的公司必须通过摸底评估、内部强化普及培训、初审后的整合、最后认证四个阶段的审核。
在当时，COPC并不为国内大多数人熟知，但有业内专家指出，COPC认证必将并已然成为中国服务行业打开通向世界市场之门的钥匙。
这套标准化规定有厚厚的几大本（中英文），认真研读过的人会对它的细致与细分感到震惊。比如“绩效”这一节，长达55页，内容包括：
客户满意度与不满意程度
最终用户满意程度与不满意程度
服务与质量绩效
关键供应商的绩效
流程水平效率
资源运用
员工流动性
员工满意程度、旷工和安全
实现成果
每一部分中又有非常详尽的规定。
2003年，微创正式立项准备通过COPC认证。在随后的一年时间里，微创在流程管理、项目管理、人才培养等各方面投入了大量精力。陆沁回忆，微创派出了20多人前去学习，并开展了大量的“走出去、请进来”的学习方式。“我们不仅仅要获得这个商标，而且要通过这样的学习真正地学到管理的真经，然后结合这样的标准再来讨论为什么这些标准要这样制定，最后结合公司实际不断改进。”
以这个认证流程为标准，微创结合自己的实际，进一步优化了每个流程，每个流程的工作标准得到明晰，员工的培训也更有目标。唐骏介绍：“比如有的岗位，我们甚至规定和训练了员工每分钟打字的速度，这是认证中不要求的，但是，我们自己提高要求，以提高每一个处理case的速度和效率，力争使每个细节都具备更强的竞争力。”
唐骏说：“做外包面对的竞争对手都是国际性的公司，人家有20~30年的基础，我们必须用超过对手50%的时间来学习，才可能超过对手，才可能也成为一个全球性的公司。”
2003年下半年，微创顺利完成了COPC摸底评估要求的所有准备工作并正式进入了申请流程。
2004年9月2日下午3点，上海微创公司的办公室沸腾了！经过一年的艰苦努力和精心准备，微创一举通过了COPC国际认证。在4天紧张的评审中，所有32项指标都赢得了COPC官员和国内业界专家的一致赞赏。这是中国专业客户服务外包提供商第一次通过国际最权威、最苛刻的COPC认证。这不仅成为微创的历史时刻，也是中国IT服务领域的里程碑事件。COPC评审组对微创给予了高度评价：“微创经得起最挑剔的眼光，我们为中国有这样的企业感到骄傲。”
王晔说：认证本身并不是目的，微创的目的是要通过认证的严格要求和标准化规范使微创的服务水平尽快达到国际水平。
按照COPC的标准对业务流程进行管理，微创的服务水平和业务能力的确获得了飞速增长，微软与微创续签订单，并使业务量增加了40%，与微创COPC的认证管理不无关联。此后，专业与技术支持事业部门还相继赢得了“2004中国最佳外包呼叫中心呼入服务奖”和“微软全球外包质量精英奖”。
同样，微创以COPC标准开展服务的企业，IT服务业务也因为科学严谨的流程管理获得客户认可，在“2004中国IT渠道服务商满意度评荐颁奖大会暨2004中国渠道服务商高峰论坛”中，该公司企业服务部门凭借其出众表现，被评为“2004中国优秀IT服务商”。
同时，微创又启动了ISO 9001认证，以及面向软件开发外包的CMM3国际认证，并一一获得通过。一个外包服务企业连续拿到3个认证，这是业界罕见的。
日本是个对软件外包特别苛刻的国家，但是，微创的对日本的外包业务也得到大幅度的推进，日本六大外包公司，已有3家成为微创的客户。与此同时，日本一家专业公司还将与微创组建合资公司。
这家合资公司专注于从事技术支持与客户互动服务业务，在2005年开始运作，到2008年扩大至1200人的规模，业务内容覆盖离岸外包和本地外包，为中国、日本和欧美企业的广大客户提供相应的技术支持与客户服务。
短短3年，微创就有了自己的合资企业，这同样是中国外包服务企业中罕见的。
年幼的微创，正在快速地学习，迅速地成长，并以最大的努力在赢得属于自己的、上海的、甚至中国的荣耀！
4拿来主义，拿来还需要创新
微创人很好地拷贝了GTEC的企业文化，同时还在不断地发扬光大。年会仅仅是其中的一项。
徐欣不无自豪地说：“原来GTEC的优点，我们都要学习，要发扬光大，并且因为业务模式的特性，我们更要创新，作出自己的个性。”这也是王晔在年会上多次强调的：“只有拥有我们自己的核心竞争力，才是真正的‘微创之道’。”
（1）“每月之星”的评比
“每月之星”的评比是从GTEC借鉴来的。评选方式是由员工投票，在办公区的每层楼的墙面上，也挂出了“光荣榜”，每次获奖的员工都会有一张照片放进去，而且让获奖员工在上面写一句话。
不同的是，微创的评选面更广了。除了员工之星，还有“管理之星”“销售之星”“内部支持之星”“团队之星”，也就是说，除了评选工程师，还评选管理者和团队，使这种奖励更加全面，激励的人也更多。
（2）建立模版库倡导知识共享
像GTEC一样，微创也倡导知识共享。
在GTEC时，徐欣创建了一个模版库，将一些类似的case都集合起来，让大家分享，遇到同样的case，只要到模版库里找答案就可以了。微创也继续实行这种模版库的做法，并且还在使用接口上自己做了改进，设置了一个强大的搜索引擎，让它更简便易用。有人赞许地说：“如果说徐欣原来那套模版库是1.0版本的话，那微创的现在这个版本就是10.0。”因为有这样的模版库，每个员工都可以获得解决问题的方法，工作效率大大提高。
（3）员工满意度调查
员工满意度调查，也是GTEC拥有的，而微创努力把它做得更好。
2005年8月8日，本年度上半年的员工满意度调查结果出炉：员工的满意度达到了93%以上。
微创在设计员工满意度调查时，更加全面、更加细致。整个问卷设计了5个大问题，32个小问题。5个大问题包括：
你对公司满意吗？
你对上司满意吗？
你对团队满意吗？
你对工作满意吗？
你对回报满意吗？
所有的调查都在网上进行。每一次问卷后，虽然不需要知道每个人的答案，但是，能很快地分析每个团队的数据，然后可很快地调整管理策略，做到精益求精。
每次调查之后，经理们都会坐下来认真地分析每个数据。
一次调查中，员工“对工作压力与平衡”的满意度很低，只有40%多。于是，经理们开始认真地分析，发现了一个问题：工程师们感到工作量太大，加班太多，工作与生活不能平衡，感到了压力。原因就是公司业务不断上涨，而人员的招聘跟不上，造成业务涨而人员不涨，工程师的工作量增加，时间一长便感到疲惫。
针对这个问题，微创管理层迅速作出调整，预期业务的增长，同时持续不停地招人，使工程师数量和业务规模实现关联增长。原来微创像GTEC一样在办公室设有员工寝室，以便给加班的员工休息。在得到这样的数据后，通过工程师的不断补充，员工的工作量达到均衡，住在办公室的人少了，于是，寝室也就及时拆除。这一个举动，很好地改进了员工对这个问题的看法。同时，微创的部门经理们也积极提倡员工多参加体育锻炼，丰富业余生活，鼓励员工身心放松。
此后第二次员工满意度调查时，员工“工作压力与平衡”的满意度指标由40%上升到了90%。
（4）借鉴微软企业文化——简单