书城成功励志唐骏传奇
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第5章 误打正着的微软生涯(2)

唐骏时代的微软全球技术中心当时有5个部门,商业应用部、开发支持部、系统平台支持部、商业应用在线支持部和windows在线支持部,管理着近400位工程师,服务着亚洲、澳洲、欧洲和美国本土的企业用户、合作伙伴、微软公司内部技术人员和产品测试人员。这样的规模是随着业务的不断扩大与提升而发展起来的。微软不断推出新产品,客观上也使得技术支持系统得到不断地扩张。2000年9月,windowsME上市;2001年windows XP上市,这样的节奏为中心的扩张提供了可能。因为据微软公司的预测,windows XP的销售量将比windows ME高出几倍。

可是,10月25日这一天,百余位工程师好失望。大伙期待的蜂拥而至的case没有来临,整个中心一片安宁。怅然若失,这是所有工程师当时的心情。

第二天,情形不同了,case不是蜂拥而至,而是排山倒海。下午2点到3点,是部门总经理顾萌正式向大家分发case的时间,他把case送到固定的信箱,工程师们到那个信箱去抢。顾萌打开专用信箱,惊呆了:2800个case!

随着case量的增加,说明XP的销售量非同寻常,买的人越多,提出问题的人才可能越多。XP分为家庭版和专业版两类,两类又都有升级版和完全版两种。在美国,微软首席执行官鲍尔默手捧windows XP,出现在电视上,兴高采烈,又蹦又跳,亲自做着广告。2001年10月在上海召开的APEC会前、会中,也到处可以看到XP的广告。据说,全球推广XP,微软足足花费了5亿美元。

不仅仅是广告,销售渠道也渗透到每一个角落。超市、零售商店、专卖店、网上购物都有销售。XP的价格不贵,许多人买得起,这也是销售量大的原因之一。据说,在美国的一个小镇上,XP发布后的一小时里就卖出了1000套,虽然当时的美国经济并不景气。

根据微软的承诺,每购买一个软件,可以免费解决两个问题。当然,提问的人都是冲着免费来的。这些问题有些很简单,有些很复杂。无论难易,在美国人的概念里,提出问题并得到回复和解决被看做是顾客的权益,所谓“不提白不提”。

这一点中国的用户真的不同。中国人现在还不会像买食品、衣服一样,把购买软件作为生活的必须。但是,即使买了,也不会认真地把顾客联系卡当回事,把售后服务当回事,除非问题出现。而事实上,用户越不把售后服务当回事,售后服务的质量便越难提高。提出问题,不仅是享受应有的权利,也是为产品提高质量贡献力量。问题越多,商家才可能“对症下药”,使产品不断完美。

从某种意义上,微软的成功,很大程度也有用户的贡献。因为顾客的问题,使微软的许多产品不断地被打上“补丁”,变得越来越完美,从而更有市场竞争力。软件产品需要客户的参与,而技术支持就是两者间的“桥梁”。这座“桥梁”的好坏,直接影响着用户是否愿意参与。

微软用户用多种方式提出问题,打电话、网页提问、直接发电子邮件。一般情况下,打电话的用户可以优先得到支持。但是,在美国因为电脑、网络的普及,通过电子邮件提问的人越来越多;已大大超过用电话提问的数量。也正是在网络的背景下,中国工程师向美国的用户服务才成为可能,也有了机会展示中国人的服务水准和水平。

设在上海的技术支持中心,因为与美国有时差的存在,美国人因此获得了24小时的技术支持。美国人常感到奇怪:睡觉前给微软发出的电子邮件,还没睡醒邮件就得到回复。有美国用户回复邮件说:“难怪微软能赚钱,微软人都不睡觉哩。”

其实,何止是回复得快,技术也很高,常常是“信到病除”。工程师冯仕杰,在长达几个月的XP的支持过程中,客户都是“非常满意”。不仅仅是他一个人。GTEC的工程师们所得到客户“非常满意”度都在99%以上,尽管case的量前所未有。

工程师张力每天做100多个case,每天工作到深夜2点以后,连续几个月没有休息过周末。“但是,我每天都很兴奋,很快乐,精神状态很好。因为,我特有成就感,每做一个case,就有一封表扬信。过去,总以为美国人强,但是,现在美国人有问题也找我们来问了。有时候,我真的忍不住想告诉他们:我是中国人!”张力自豪地说。

像所有外资公司一样,在微软,每个员工都有一个英文名,而每个电子邮件的地址都署着“@Microsoft.com”,而且,美国也有技术支持中心。美国人不会想到,他们赞扬的、夸奖的对象,很可能恰恰就是他们不屑一顾的中国人。

对家庭用户,微软规定,一个case两天内必须答复并完成。但是,面对蜂拥而至的case,尽管工程师们个个都很努力,每天不分昼夜地工作,仅靠一个部门的工程师还是处理不完。windows在线支持部总经理顾萌向唐骏求援,希望增加“兵力”。于是,整个GTEC都被动员起来了。

这样的情况持续了将近半年,直到有关XP的case量逐步回落。2002年4月29日,在GTEC的年会上,顾萌经理上台讲话。他面对所有员工,这样说:“我们无数的员工,为了XP,为了GTEC的荣誉,尽了我们的每一分努力。请全部参与XP支持的员工站起来!”台下,“刷”地一声,站起一片人。

“请部分参与XP支持工作的员工站起来!”“刷”地一声,又站起来一片。

“请间接参与XP支持工作的员工站起来!”“刷”又站起来一片。

据统计,公司有188名员工参与了XP的工作,占员工数的56%。

GTEC为XP承担的case量达15万个,为公司节省开支达500万美元,约合4000万元人民币。省钱就是赚钱,这也是为公司创造了价值。这里所说的节省开支,是指利用中国的人力与物力,降低了公司的商务成本,从而减少支出而获得的。

这是有价的计算,还有无价的计算。这就是优质服务为微软带来的信誉和口碑。以下一封用户来信可以证明这一点。

Tim Gu(顾萌):

我从60年代开始就和计算机打交道了。我负责世界范围之内的“大型系统”的技术支持已经很多年了,也就是现在的Unisys。其中,我负责硬件和系统软件的技术支持。

因此,我对客户支持这项艰巨的任务感到一种特殊的敬意。在最近几年间,对客户的支持无论在本质和表面上都在衰退。当然这是有很多种原因造成的,但这不是我写信给你的目的。

我的目的在于表扬Larry Ni,不仅因为她的杰出的客户服务,还在于她使我重新相信大公司里的机智、负责与和蔼的员工是真正地想要为客户提供服务。

我对Larry的表扬,以及对您的称赞——由于您找到了Larry这样的好员工,已经证明了并将继续证明突出的技术支持。

技术支持的目的,在于为客户提供最完美的服务,从而维护客户对微软的忠诚。对于XP的支持,这一目的达到了。从快速的研发,到鲍尔默亲自做销售广告,到优质的技术支持,windows XP可谓尽善尽美。

那天,在年会的舞台上,顾萌理直气壮地大声宣布:一切都过去了,XP,我们搞定了!

“XP,我们搞定了!”是GTEC对微软公司的自豪交代,也是中国人在软件领域无往不胜的一句宣言。

5技术服务让外国厂商心悦诚服

在技术支持的过程中,恐怕最难的要数企业级用户的技术支持了。一般而言,这些用户有强大的技术班底,如遇解决不了的问题一定是技术要求极高。而另一方面,对微软来说,往往这样的企业又特别重要,关系重大。所以每一次的支持都是一次考验。

印度是一个软件大国,它的技术水平是不容置疑的。但是,GTEC的工程师为印度做技术支持,却让印度人刮目相看。

微软有一个产品叫MCIs,主要为信息服务厂商提供平台。由于提供的是电信级服务,不能有半点闪失。可是,偏偏印度最大的电信厂商出了故障。本来,这一软件有一套企业解决方案,但是非常的复杂,把握不准还是难以解决。

印度厂商的来电几乎是气势汹汹的:“如果一周内不解决,就换一家企业来做!”此前,他们将这一问题提交到微软伦敦技术支持中心,但是,伦敦方面没有拿出有效的解决方案,问题没有得到解决。

事情闹大了。微软印度公司总经理关注了,微软亚洲区总裁唐骏关注了。所有人都把希望都寄托在了上海这批工程师身上。

公司在苏州开年会,华宏伟等5位工程师临时赶了回来,齐心协力对付这个case。起初,连微软印度公司的工程师都对他们表示怀疑——你们能行吗?

电信服务的技术支持难度极高,一般情况下24小时系统都不能中止。为了解决问题,印度方面只提供一个时间,印度时间深夜2点,而此时,正是北京时间深夜4:30。

整整一个星期,华宏伟率领着姜慧剑、朱晓东等4位工程师,白天模拟重现对方出现的问题后拿出了一套解决方案。晚上与印度方召开电话会议,花3~4个小时,把解决方案告诉印度的工程师。深夜4:30,陪着印度方面实施,并等待应用的结果,写出工作报告;第二天,再进行下一步方案。

几个工程师几乎24小时都在工作,白天只是抽空打个盹,然后全力以赴出方案。起初,印度方面的工程师对上海方很不放心,可是几天后,却对这里的工程师言听计从。一周后,在印方规定的时间里问题解决了。

唐骏领导下的员工凭着这样的自信和水平,曾经让计算机大国不屑的中国技术支持工程师,打开了东南亚的大门,打开了欧洲的大门,打开了美国的大门,打开了服务水平甚高的日本的大门,服务遍及世界的各个角落。

微软公司出了无数产品,主要分为三类:系统平台、商务应用系统、开发工具。而几乎每大类的每个产品都有技术支持业务。但是,在全球的五大中心里,哪个中心支持哪些产品,是要分配的。分配的理由,由几个要素确定:一是服务的成本,一个是时差,另一项就是客户满意度。GTEC从大中华技术支持中心,到亚洲技术支持中心,最后提升到全球技术中心,服务的地区越来越广,支持的产品越来越多,正是这三要素兼备的结果。

说到服务的成本,最重要的还是人力成本。尽管微软的员工收入较高,但是,以上海员工与美国员工相比,每个员工的开销与花费还是要低很多。另一方面,由于世界东西方的地理时差,当西方人在睡觉的时候,有一批人在东方支持全球的业务,也保证了微软服务系统的正常运转,而这种运转比在西方本土建立中心要便宜得多。从这个角度看,在上海建立支持中心,进而支持全世界的客户,也是微软成本经营的一大收获。

当然,光是成本低廉还是很不够的。一个中心能不能壮大、发展,一个重要的方面取决于服务水平和客户的满意度。应该说,建不建支持中心,在哪建,这是总部的决策;而建完之后,能不能发展,怎么发展,就完全是中心自己的事了。微软在异地已建的一些技术支持中心也有不成功的。

上海的这个中心不同。开始,只是让它面向大中华区服务。而在唐骏的领导下,只花半年时间就让总部刮目相看。中心的业绩一直领先于微软其他技术支持中心。无论是case完成量、客户满意度等指标都名列前茅。

这样的业绩,透露出几个信息:一是中心的技术水平可靠,二是服务水平很高。所以,微软总能够不断地把软件的支持划给上海的中心。“对于微软而言,它不看过程,重要的是看结果,你的满意度高,成本低,就把活交给你。做得好还奖励你。就这么简单。”唐骏曾这样分析上海中心不断晋升的理由。

在划给GTEC的软件中,对中国的工程师来说,有一些的确比较难。比如,美国财政软件。这是一套帮助美国人理财用的软件。支持这样的软件,无异于教美国人理财。其中的最难点在于,美国的金融体系与中国完全不同,来自美国的case,大多涉及投资领域、财政体系、理财观念,而这些对于中国人,特别是毫无金融背景的技术支持工程师而言,简直就是天方夜谭。

2001年10月,美国财政软件的支持任务落在了上海,落在了商业应用在线支持部。那天,经理邢志新找来了陆沁、李凯、周鑫、沈乘黄4位工程师,下达了这一任务。几位工程师一听,非常高兴,但又一齐叫道:“好难啊!”

大伙心里都明白,这个新开发的软件,美国总部的工程师在做、印度的工程师在做,而且都在努力地成为这一软件的支持先锋。而当时在亚洲技术中心,从没有人做过,没有现成的文档,连个可以请教的人都没有。甚至在全亚洲,都没有一个微软财务软件的专家。

学习成了第一任务。沈乘黄工程师记得,当时没有人可以请教,只能靠自己钻研。学习美国的财政和投资体系,共同基金、操作方法、分红方式,一点点儿积累。为此,几位工程师每天学习大量的金融词汇,学习搜索来的大量的case,然后,将不同类型的问题存入模版库。

沈乘黄做的第一个微软财务软件case,就让大伙费了不少脑子。内容是这样:

当我试图在软件中改变一个收款人的地址和账户信息时,修改后的信息没有在收款人列表上更新。这个信息一定存在某个地方,因为账单可以正常的支付。但是我希望信息在列表上更新供我参考。这并不是个大问题,但是很不方便,因为我不能看到当前常用的账户的地址。因为这一地址在软件中是灰色的,所以不能被手动修改。这问题可能是软件中的缺陷。但如果你能回信告诉我这个问题可以修复,我会非常感激。

面对这第一个问题,4位工程师及时讨论,搭建多种环境,反复测试并深入查询公司内部资料库,最后终于找到了解决的途径。

但是,以后的财务软件case就不同了,是大量的金融类型,更专业更深入。比如:“如何能找到股票期权交易的代码?”“债券的报价与图线的显示不一致”“在加拿大的网站上如何找到我需要的股票代码”“纽约证交所的债权不显示买入价和卖出价了”。这些问题,不仅涉及计算机软件,同时也考验工程师对金融服务,对纽约、加拿大证券交易机构的熟悉程度。几位工程师迎难而上,逐一摸索,一一帮助客户解决了难题。

2002年4月之前,由于公司内部又有新的业务开始,人手短缺,于是从财务软件组抽走了3人,只留下沈乘黄一人。当时,中心的管理层正在考虑,这一项目困难太大,是否还要将它继续进行下去。