第一，是技术的核心竞争力，像微软公司、英特尔公司等。他们所拥有最大的核心竞争力就是技术，他们以技术占领市场，以技术制定了标准，以技术成为大家公认的一种品牌，这就是微软、英特尔、思科等美国的一些高科技企业，包括制药企业所具有的技术核心竞争力。我们中国面临这方面的欠缺明显看得到，我们看不到中国有这样的企业在全球范围内所拥有这样的核心竞争力，这也是中国在未来几年中，如果和世界进行抗衡和世界进行竞争的时候，我们欠缺的核心竞争力。
第二，是品牌的竞争力。一些企业把他们的制造留在了中国，像耐克、可口可乐等公司。他们占领全球最优秀的品牌，使品牌具有竞争力，而不是因为他们的技术。通过人们对他们的品牌认知度达到很高的程度，它的价值比我们没有听到的品牌的价值高出十倍、百倍。联想就是以品牌作为竞争的核心竞争力，当我们讲到PC生产厂商的时候，大家会想到联想。中国的很多企业已经开始注重品牌的经营，我们共同创造一系列中国式的品牌、适合中国的品牌，在这方面我们已经迈出非常可喜的一步。
第三，是市场的竞争力。从技术、品牌，最终还是要回到市场。一个市场对一个企业来说是非常重要的核心竞争力。今天我们看到中国石油、中国石化和国外企业竞争的时候，同样是一些国外的企业却无法在中国立足。因为中国大江南北看到的加油站不是中石化就是中石油，因为有了这样的服务体系，国外的企业没法和中国的企业进行竞争。
第四，是资本的竞争力。当一个企业需要进行扩张的时候，当一个企业需要进行兼并，当一个企业需要研发的时候，需要资金，需要手上现有的资金或者通过资本运作得到资金，才可以加大企业的规模。为什么很多中国企业争先恐后上市？上市是资本运作的过程，是筹集资本的过程。通过这么一种资本运作资金的过程，使得你的企业拥有额外的资金，进行市场的扩展或者进行企业的兼并，或者进行新产品的研发。
这是人们传统观念上对一个企业所拥有的核心竞争力的评价。可唐骏希望看到的企业核心竞争力是一个额外的竞争力——管理的竞争力。人们已经开始意识到，整个管理给一个企业所带来的竞争力，特别国外一些企业，当一个大公司的CEO更换以后，要么是这个公司的股票暴涨，要么就一泻千里。今天在中国一些企业开始意识到管理给企业带来的竞争力。他不是说企业核心领导人带来的竞争力，而是怎么通过管理的手段来提高核心竞争力，怎么样来运用高科技先进的管理方式、方法来改变你的企业，来提高你企业的竞争力，也就是我们通过信息的管理手段、管理工具来改变你的整体管理水平。党的“十六大”提出中国要优先发展信息产业，首先信息产业已经成为中国最大的产业，一个最根本的核心是我们怎么来应用信息产业来改变企业内部的构造，提升企业的管理水平，改变整个企业的核心竞争力。因为你通过信息化的手段进行企业管理，无疑可以提高企业的管理效率，提高企业管理的科学性，提高企业内部管理的透明性，帮助你的企业提高应变能力。因为通过一系列的科学化的管理，使得你的企业更具有延续性，而不是因为一些重要人物离开你的企业，你的一些数据、最核心的技术流失了。因为有了信息化的管理手段，使得最高决策层作出决策的时候不是主观的，而是客观的，使得企业在筹划未来的时候作出非常科学合理的判断。
作为从事信息产业的从业人员，他深深意识到企业信息化给一个企业带来的重要意义。微软公司采取一系列高科技信息化的管理，使得公司在人员、产品、客户、技术等方面都采取了世界上最先进的管理，使得决策的时候，他们是基于市场的信息，基于过去所拥有的一些数据作出合理化的判断。微软公司才可以立足于不败之地，在全球经济低迷状态下保持高速增长。因为他们有一系列这样的手段，而不是他们拥有其他的东西。信息化的管理手段一定会给企业增加管理能力，提高企业的竞争力。看一下自己企业的核心竞争力，看所欠缺的地方，我们把这些最欠缺的地方进行改造，进行完善，使得企业在进入WTO以后不是说“狼来了”，而是和世界上最优秀的企业进行竞争，把最具有竞争力的人力资源的核心竞争力利用起来，而不是让国外占去这部分的核心竞争力。中国企业怎么更好运用中国目前世界上最具核心竞争力的劳动力市场，提高核心技术的研发等一系列的问题，包括公司企业内部的管理，把中国所拥有的最核心竞争力提高起来，使得中国经济在未来10~20年站在世界前列，使中国成为最具有核心竞争力的国家。
10先做管理，后做领导
成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。唐骏相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。在微软（中国），他是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。他可以再多做一些的就是，在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在他的领导风格上，如果用两个字总结，那就是——激情。不光是他自己有激情，他还要激发他周围的人，让大家都有激情。
在任微软（中国）总裁刚开始的一段时间，很多人不理解唐骏的激情能够为他们带来什么？他们觉得，激情更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。员工就不是很容易接受唐骏的激情，结果唐骏要的激情他们没有。他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但唐骏知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”，对唐骏来说，他需要通过不同的方式、不同的场合来感染员工。
事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。他所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。
所以，一个企业刚刚开始的阶段，就要实施激情管理是不成的，首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入激情。唐骏到一个企业去，绝对不会先讲激情，没有机制，他绝对不会做领导。他先得要观察，进行了解。企业有没有规范很关键，没有规范，先把规范建好，大家都认同后，第二步才做领导。也就是说，唐骏先做管理，然后做领导。
未来企业的模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。唐骏追求的激情，是一种创新。产生新鲜的主意，需要轻松的环境。他在公司里面让员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉唐骏觉得自己做错了事，唐骏不会责怪他，但他得要告诉唐骏，下一步怎么样才能把工作做得更好，并不再犯同样的错误。唐骏希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家做得很多很多。
基于此，他不停地营造着环境，以关怀员工为出发点，了解每个员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点，即首先，应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息；其次，要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，自己持续不断地吸取知识和磨炼自身技能，以维护自己作为领导者的地位。表现在安排工作时，他反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉员工“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念在唐骏认为是错误的。如果下属不了解事情的全局，他只能完全按照表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的发展都是不利的。
“这些年，在微软确实学到了不少东西”，唐骏自信深得微软管理上的精髓。
最高明的企业不是靠制度管理，而是靠文化渗透。微软的这种激励的文化是怎样形成的呢？
第一，是氛围。如果一个部门20个人，就一个努力工作，他会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，他会怎么样？人是人的环境，微软从比尔·盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
第二，是承认你的价值。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他公司没有的机制。唐骏认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，他的工资比唐骏在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说首先，我对管理没有兴趣，我管不好人；其次，我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值观是看贡献不是看职位。因为有了这套机制，所以它可以使那些从事技术的人有更多的激情来做技术——公司给的资源也够了，给的待遇也够了，给的奖励也够了，那还求什么？
微软每年都会在它的5万名员工中评选出30~40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。
如果你想寻求职业的发展，请到微软，这里会给你一个舞台。
其实在唐骏身上实现了两个蜕变：从创业者到职业经理人，从做技术到做管理。
其实，没有一个人是生来就能决定是要做技术还是要做管理，即使是大学学了技术就决定他不能做管理了吗？或者学了MBA就决定他一定要做管理吗？管理是一个循序渐进的实践过程。
唐骏刚到微软时，只是一个普通的技术人员。后来开始带领1个人、3个人，进而是12人的、27人的团队来实施软件的开发——这也是一个管理的过程。1997年，刚到上海时，唐骏带了4个人，而现在上海的部门已经成长到了近400个人。
一个程序员不可能一夜间突然转变做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，在过去几年中的经历使得唐骏一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断地实践，这是一个潜移默化的过程。
1997年唐骏到上海建立了微软大中华区技术中心，技术中心运作没有几个月，所有的技术指标就达到全球技术中心中最好的。4年的时间里，这个中心连跳三级，成为全球技术中心，而在这一过程中，唐骏充分地演练了他的一套带人机制和培训机制。
全球技术中心经常招收应届大学生，很多还不是学计算机专业的，唐骏的培训体制就是给每个新人配一个Master来带他，直到他完全可以独立去运作，用他的那套培训体制，很短时间就培训出了很多优秀的软件工程师。
微软的文化是它最强大的武器，它完全俘虏了唐骏，使唐骏忘记了创业者的身份。身为一个微软的职业经理人，身为微软（中国）总裁，他要给微软（中国）创造梦——提升微软在中国的形象，提升微软（中国）的员工在整个微软的地位，提高微软在中国软件产业的地位。结果他做到了极致。