书城成功励志唐骏传奇
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第19章 感受唐骏管理理念(1)

成功的管理理念能够成就成功的企业,唐骏的职业生涯中提出了许多适合企业发展的管理理念,如圆周理论、“没有最好,只有更好。”“让他人伟大,自己才更伟大。”唐骏的管理模式分两部分,即70%按照成熟、规范的方式来管理员工,而剩下的30%是根据中国人的历史、文化、传统、背景等设计出更加人性化的管理细则加入到企业的管理方式中。虽然国外的70%是100%运用的,但美国人和中国人的价值观不一样,美国人工作就是为了挣薪水,中国人除了为挣薪水以外还为生活,工作是人生的一部分。

1中西融合:人情+管理

唐骏的管理模式很大程度上有微软的框架和元素,但是,又有很多理念不是微软的,独立于微软之外。比如许多人情化的管理,就与微软以及许多美国公司的管理很不相同。

微软有许多的部门,大的管理模式都是一致的,比如严格的数字化管理等。但是,许多部门在各自的管理中又有许多的不同。在GTEC就有许多管理理念和方式与微软其他部门不一样。这些不同是唐骏多年的积累,并在GTEC得到了实践和发挥。

唐骏走过许多地方,中国、日本、美国,读过书、打过工,也经营过自己的企业,还在微软这样“巨无霸”的跨国公司当过管理者。从美国回到中国,他有一个特别明显的感受,一定要努力地营造适合中国国情的管理模式,只有这样的企业(特别是外企)才可能更加适应中国的水土,成长得更快。

在GTEC,唐骏一边管理,一边总结。他想,像中国这样的历史悠久的国度,文化的管理是很重要的,他更希望用企业文化的理念来管理企业、管理员工。中国有悠久的文化,这种文化落到企业的管理上也很独特,人、情等一切都关系在一起。如果把人情化的管理理念拿到美国去应用,一定不会成功,人家甚至会觉得可笑。美国人下班就回家,你要他留在公司继续学习和工作,美国人不仅不答应,可能还要抗议,除非他自己愿意。美国人强调个性,人们都希望自己去占据山头;而中国人不同,一定希望靠着“组织”这座大山。如果有困难、有需要得不到“组织”的关怀,一定会觉得“组织”对他不重视,也缺少凝聚力。这都是两种不同文化背景造成的。

唐骏是一个中国人,他深深体验过美国化的管理,也能理解和体会中国人的这种心理。在GTEC经营那么多年,他有一种感觉,觉得人情化的管理模式可能是中国青年人更需要的。他们有一种归属感,有一种依靠,他们把公司当做自己的家。如果你几天不让他留在GTEC,他会有一种失落感。中国人的确需要依靠。一些员工因为各种原因离开了,许多人出了国,但都会很难受,因为到哪都很难再找到这样有依靠的感觉。

所以,唐骏在经营GTEC的时候,就特别把公司装扮成个家。要知道,如果公司不像家,大家也可能到另外的地方去找家的感觉,去寻找依靠。唐骏所扮演的角色是双重的,既是一位领导,又是一位家长。唐骏自己感觉更像是一位“看门老头”!除了正常的管理,他还得常常留心,今天谁来了吗?今天谁又生病了?今天谁看上去又不高兴了?

美国的经理会不会这样做?当然不会!美国的经理是员工的考核者。如果唐骏也像美国经理一样来对待中国的员工,只考核业绩而不考虑其他,可能没有一个员工会喜欢他。比如,员工加班的时候,唐骏陪着员工,他知道他不能帮他们解决什么问题,但他坐在办公室让员工有一种感觉:“不是我一个人在加班,经理还陪着我呢。”这样员工工作起来就不会感到孤单,而且工作效率也会大大提高。

如果按照美国经理的做法,那很简单,把任务布置下去,第二天来检查。最多说上一句:“OK,你好好干,干好了明天我来表扬你吧!”或者第二天给员工一点奖金,怎么也不可能陪着员工加班。唐骏没有这样做,他用自己的行动给员工传递一种精神,而这种精神正是员工所需要的。

2勤思考,多琢磨,没有坏处

有人问,这种中国特色的管理方式你是怎样总结出来的?

唐骏说,是在工作中不断琢磨出来的。

他喜欢观察。有的员工脸色不好,他会拍拍他,提醒一句:“注意身体!”有的员工对他说,家里遇到了不开心的事,他马上会给员工介绍经验,告诉怎样处理。有的员工工作了一段,告诉他:“最近不太有激情了。”他就让员工到办公室坐一坐,谈上半个小时,员工的情绪很快改善了,变得有激情了。

唐骏在GTEC的时候就不断琢磨,技术支持的工作不如计算机行业的其他工种有成就感、有挑战性,因为它始终是幕后的工作。他知道,技术支持的工作是枯燥的,虽然员工不这样认为。但作为经营者,他不能这么想,一定要把困难想得很多、很重,才可能为员工解决很多后顾之忧。他要做的就是要让员工感到这是一个有挑战性、有成就感的工作,而且希望每个员工都能有成就感。4个月举行一次年会就是出于这个考虑。

4个月开1次年会,这是微软其他部门不曾有的。唐骏经过观察得出结论,一般而言,从事这一工作大概是4个月左右一个周期,就是说,4个月以内大家还很有激情,可是一过4个月,人的情绪就开始低落下来,工作效率和客户满意率也会相应地下降。正是发现了这个规律,所以,他把一年1次的年会改成每4个月开1次。这样做看上去很麻烦,但是,每次年会上,有一批员工获奖,有一批人晋升,还有员工自己编排的歌舞,他再给员工讲上一个小时,大家的情绪很快又被调动起来,工作效率再次冲向高点。

他常常想,这是一批非常优秀的员工,是中国IT企业中最好的团队,如果不是在做技术支持,他们可能在其他领域出人头地了。有什么理由不爱护他们,不给他们创造最好的工作环境和氛围?

揣摩人的工作不需要花很多功夫吗?唐骏关键是在用心。

GTEC公司是每天早上9点上班,唐骏都是8点半以前到达。可是,有一天他女儿从美国来了。非得跟他一起上班,她磨磨蹭蹭,直到8点半以后才到美罗大厦。可是,就这样一次晚到,让他看到了一个现象:电梯口挤满了人,电梯上下很慢,许多员工只能干着急。有的员工说,就是到了公司楼下,因为电梯的原因,有时也还会迟到。

平时唐骏上班早,没有遇到过这种现象。但时常发现有员工迟到,这事一直让他放心不下,也一直在琢磨出现这一现象的原因。那时GTEC已经有几百名员工,如果每天早上大家都在电梯口等上10分钟,那就是几千分钟,这不是一个小数目。这些时间,员工可以用来休息,也可以用来学习,凭什么要浪费?况且可能还会让员工产生迟到的记录。

那怎么会出现电梯运行慢的情况呢?以后的几天,上班的时候,唐骏就特别注意观察电梯的运行状况。美罗大厦有6部电梯,电梯数不算少。观察了几天后,他终于发现,电梯到达指定楼层后,如果这层楼没有人按下行键,那它就一直停着,不往下行。可大家并不清楚上面的情况,那下面的员工不是干着急了吗?这样的现象不能怪物业公司,好像也不能怪电梯公司,因为是芯片设计的程序。可更改这个程序也不现实。怎么办?唐骏提出了一个解决方案,让行政部门安排服务的阿姨,每天上班前定时当电梯工,电梯上来后,马上按下行键,电梯的运行速度从此明显加快。就这样一个改变,员工因此大大减少了等待的时间。拥挤现象也明显缓解。此后,物业公司也作了许多改进,比如排队等候等,拥挤的现象有所改变了。

世上无难事,只怕有心人。看来,对人、对企业的管理都是一样的。

许多员工之所以向往GTEC与他的激情演讲分不开。原来许多员工并没有打算进技术支持中心,或对技术中心不了解,但是,听了他的演讲都被迷住了,有的员工甚至认为,这样的企业就是他正在寻找的。他的演讲才能是天生的,还是后来培养的?竟然会这样打动人?

唐骏说:“应该是培养的吧。”一个好的管理者需要鼓舞人、激励人。激励的机会和场合有许多。一对一的时候要会激励人,一个小组的时候要会激励人,员工大会上更需要有激励人的本领。怎样能做到呢?

唐骏在日本学习的时候,他不知道未来会做经理人,但从那时起,他就保持着边走边想的习惯,直到现在。他坐在车里,看到外面的一切,不会无动于衷。比如一幅广告牌,他会想,为什么它这样做?如果我来做我会怎样做?看见街上那样多的人,他会想,他们为什么会选择坐公交车,他们都在想什么?这么炎热的天气,他们选择坐公交车总是有他们无奈的理由……

如果今天把公交车前几百个等车的人叫过来,他给他们演讲,肯定不是讲激情,肯定又是另一个主题,比如讲社会现象等,与对员工的演讲完全不同。唐骏的一套管理理念靠的就是揣摩。

3简单+勤奋=战略+执行力

在微软10年,他第一次阐述了微软(中国)的文化。微软(中国)要从一个优秀的企业转变为卓越的企业不需要变革,不需要革命,只需要一种理念,这就是“简单+勤奋”。

如果能做到这一点,“军乐团”就能够再奏新的凯歌!

“简单+勤奋”,这就是唐骏希望的微软(中国)的新文化。

管理微软中国这么多年,他一直在总结、寻找一个新的词汇来概括自己的管理心得,因为他一直努力地做着,却没有找到一句话来概括。有一次,他坐在飞机上,很偶然地翻开了一本杂志,上面介绍了一本新书《从优秀到卓越》,提到一个企业从优秀到卓越,用不着太多的变革,而只要四个字“简单+勤奋”就够了。

“简单+勤奋”,这不正是自己实践了多年而没有概括出来的一句话吗?看见这一行字,唐骏很是激动。

在他看来,当时的微软(中国),缺的不是优秀的人才,不是固有的管理模式,而正是一种更为简单的运作方式和管理理念,让员工能够更加单纯地全身心地投入工作。而只要做到这一点,微软(中国)就一定能翻开新的一页。

唐骏以前在工作当中“简单+勤奋”的理念,恰恰就是反映了“战略+执行力”之间的关系,这两者相辅相成,又是一对矛盾体。你可以花很多时间把战略做得非常完美,非常周到,而人的精力是有限的,那么花在执行力上的时间就很少了,所以唐骏提出“简单+勤奋”。“简单”是用在战略策略方面,“勤奋”就用在执行力方面,我们应该尽量把战略弄得简单清楚一点儿,花时间越少说明战略越清晰。而“勤奋”是什么?“勤奋”就是执行力,把战略策略落到实处的时候靠的是执行力,执行力不是靠聪明可以做到的,执行力是贯彻到点点滴滴的问题,如果说管理是一门科学的话,执行力就是艺术。

每个企业家可以不去像专家们对经济宏观管理理念上的追求,但是你要做一个管理的艺术家,这就体现在唐骏所说的执行力方面,看一个CEO的执行力是不是到一定的层面,可以从三个层面上判断:纪律、速度和细节。

第一个是纪律,纪律是企业里面执行力当中最重要的环节。如果把中国的每一个机构比作一个企业,哪一个企业执行力最好,肯定是中国人民解放军最好。所以说衡量一个企业有没有执行力,关键之处就是你在企业里面有没有这么一个纪律,一旦公司最高层已经决策了某一项工作,公司总裁一声令下,是不是可以把指令发到最底层的员工。

纪律是执行力非常重要的环节,如果你是公司的总经理,只要通过你的一个声音,你在大会上的一个演讲,就可以把公司的全体员工都调到一个方向上,这样,公司就可以朝着一个方向来走。执行力是什么?就是一个企业可以让大家朝一个方向走,这是衡量企业执行力最重要的环节。如果一个公司总经理没有这个能力号召公司的员工,那么公司不可能有很好的执行力。因为员工对你没有一种认同的姿态,你做人也好,做事也好,他们认为你讲出来的话是没有信用的,你提出来的话是没人执行的。在这种情况下,企业不可能朝一个方向执行,那怎么做一个领导者,怎么提升你领导的艺术,是公司执行力非常重要的环节。

第二个层面,衡量执行力需要速度,这也是个非常重要的环节。公司里面什么叫执行力,执行力归根到底就是一个速度问题,一件事让一个公司做花七天,但是另外一家公司需要花一个月也可以把这个事做好,之间的差别是什么?人们讲是效率的问题,其实就是速度的问题。什么是商业机构制胜的法宝,有人说创新,但坐总裁的职位,创新永远不是第一工作,不可能天天有创新,怎样才能有更好的执行,速度才是最重要的。

第三个层面是细节。为什么大家心目当中总觉得日本汽车比中国的汽车造得好一点儿、卖价高一点儿,这是注重细节的问题。细节是执行力的差距所在,它影响了很多人在事业上的发展,一个企业更是这样。

4没有最好,只有更好

既然有考核当然就有竞争。这种竞争,从某种程度上看还是激烈的。唐骏管理下的青年人都是聪明、能干的人,能干的人都想比别人做得好,这也是自然而然的事情。

GTEC的case分发主要有两种,一是部门经理分发,一是员工自己领取。case量的多少,与微软产品发布相关。当一个新产品推出后。case量会急剧上升。按照微软对客户的承诺,每个客户可以享受自购买产品90天以内两个免费的技术支持,如果用户都用上的话,至少90天内,case量会非常的大。

Windows XP发行之后,GTEC的case就像排山倒海,压得工程师们喘不过气来。在这种情形下,工程师们自然不会为case量的多少而计较比试,因为一天做100个也来不及。这是一种特殊的状态,也是一个公平的状态。因为只要你能做,可以尽情地做。

工程师与工程师间的比试和竞争更多地体现在平时。

以windows在线支持部为例,这个部门主要处理美国、加拿大、英国等西方国家的case,主要是电子邮件方式。部门经理杰瑞介绍,一般而言,每个工程师一天的case量是10个左右。case的分发有上午与下午两个时段,上午4个左右,由经理根据每个人的特长和工作量状况分发,而下午基本是自由地抢拿,工程师自己到数据库“领取”。这种做法既照顾了基本面,又给人以施展的空间。

为了做得更多,刚开始的时候,每天下午大家也是拼命地抢,希望做得越多越好。你做得多,我要比你更多;你做得好,我要比你更好!邢志新说,这个阶段几乎有竞争的感觉,甚至有争吵,每个人、每个组都希望能做得最好。随后就是竞争、竞赛,然后就是协同、和谐,最后达到一家亲。GTEC的工程师对员工之间的关系评价为:“既竞争,又合作,而且很快乐。”

这种经历与转变是有一系列的理念来支撑的。其中的一个理念就是“没有最好,只有更好”。