华润走的是一条用金融资本整合产业资本，以并购手段完成垂直整合的扩张之路，以资本控制产业，迅速形成规模是华润资本扩张的基本思想。在扩张过程中，华润的资金基础是华润集团现有资产600亿，每年产生利润近40亿，手中握有170亿的现金，可支配金额达300亿，此外每年通过股票增发亦可筹资10亿～40亿。如此庞大的资本实力使华润在内地的投资魄力与其他企业完全不同。
当然，华润集团的扩张策略，绝不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合，使其真正成为华润帝国中的有效组成部分，因此收购后的整合才是华润整体战略能否实现的根本。其中不同被收购对象间文化的对冲，以及他们与华润整体战略的矛盾也将使华润面临着巨大的挑战。
但是，无论如何华润的资本整合之路还是取得了一定的成效，而且所有中国当前最具实力的成长性企业，都在通过整合打造自身的产业链。在中国众多民营企业纷纷希望借助金融资本来整合产业资本之时，华润无疑是一个很好的参照。
值得注意的是，资本运营固然是迅速做大企业的捷径，但以华润的特殊背景和广泛的国际融资渠道也很难跻身于那些真正的资金密集型行业，如：汽车、化工等，因此量力而为才是企业资本运营的第一原则。
总之，资本运营只不过是企业发展过程中的一种手段，并非惟一方式，更不应成为一种时尚。况且，单纯的规模扩大并不是资本运营的终极目标，并购后的整合效果则是用以衡量资本运营成败的根本标准，否则非但不能受益，反而会深受其累。
8.经营模式：向蓝鲸学习生存法则
现代社会，任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与周围的环境发生各种各样的关系。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。因此，在不断发展的企业外部环境中也存在着各种各样的机遇。所以，任何企业都应当正确地对待周围环境的变化，认识其中的奥秘，采取正确的经营策略以应对外界环境的变化，去适应它，利用它。
下面我们通过自然界中蓝鲸的生存法则来说明这个问题。
蓝鲸是世界上最大的动物，几乎是绝无仅有的巨无霸。这么庞大的动物以什么为食呢？乍看起来，它体大无比，你一定会认为它习性凶猛，贪婪异常。然而，事实恰恰相反，蓝鲸最爱吃的不是海洋中的鲨鱼、海豹之类的大型动物，而是喜欢吃只有6～7厘米长的小磷虾。蓝鲸嘴里没有牙齿，只在上腭两侧生有两排像筛子一样的板状须。有人估计，蓝鲸一顿能吃1吨磷虾，1天可能要吃4～5吨。磷虾代表着海洋里的次级生物，数量特别多，是海洋中源源不断的食物来源。蓝鲸正是巧妙地利用了海洋里的巨大生产力，才得以维持它巨大的能量消耗，这正是蓝鲸生存的高明之处。
由此，对于企业而言要善于在长盛不衰的行业中寻求市场机遇，不一定非得将目标市场定位于少数客户，或是将产品定位于少量的高端产品。有些行业提供着市场上长期大量需要的商品或服务，如妇女用品、儿童用品、饮食行业、娱乐行业等。或者一些不起眼的小商品，如牙签、纽扣、打火机等，在这一点上浙江的一些企业都做得比较好。
有谁知道一根牙签值多少钱？一厘钱都不到。那一根牙签的利润是多少？100根不到一分钱。正因为它微不足道，所以很多人都对它不屑一顾，但就是这样小小的东西，却被浙江人做成了大买卖。义乌小商品市场一个不起眼的小柜台，每天可以批发销售牙签几吨甚至十几吨。以10吨计，也就是1亿根左右，按100根毛利1分钱计算，每天可获利1万元。小小的牙签为何能有这么多的利润呢？浙江人就像蓝鲸一样，把目光放在了海洋中蕴藏量极大的磷虾身上——这正是浙江人的精明所在，通过令人难以置信的低价，同时也是令人难以置信的微薄利润，抢占市场。由于小商品周转快，经营户的货物周转加快，销售量也迅速变大，当然利润就相当可观了。
当然，也有一些企业在经营之初，盲目地把目光瞄向大宗商品，或者盲目地引进大型项目，急功近利，结果企业危机频发。企业进入某一市场期望目标是能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，后进的企业进入后就难以获得发展，而且也相当缺乏竞争力。此时，应审慎考虑，不宜贸然跟进，否则企业会陷入种种危机之中。
在立足普通小商品的基础上还要把它们做好、做专，这才是一条良好的经营战略，娃哈哈集团就是这样的一家企业。
娃哈哈集团是家喻户晓的著名饮料企业。现任娃哈哈集团董事长兼总经理的宗庆后是中国企业界的标志性人物之一，被称为“营销教父”、“饮料大王”，他从1987年白手起家，从合资达能，开发非常可乐到进军童装……他的每一举动总能引发业界震动。
1987年，42岁的宗庆后靠借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。经过18年的努力，他将一个只有3个人的校办企业发展成了今天拥有18000余名员工、88.7亿元的总资产，国内最大、产量排名世界第5的现代大型饮料企业，进入国务院520家重点企业和中国企业500强行列。娃哈哈为何能取得如此大的成功呢？除了娃哈哈令业界称道的非常管理模式之外，它的“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，一旦抓住机遇就大干快上的经营战略或许是它成功的根本原因。
娃哈哈集团自成立之初，就一直坚持“一业为主、适度相关多元化”战略。专心做好普通的小饮料产品。虽然一瓶娃哈哈的饮料的利润并不多，但是如果中国人每人1年喝上1瓶娃哈哈的饮料，那么这将是一个1亿元的大市场。或许，当初宗庆后决定做饮料行业之前也应当做过这样的推断。
10多年来，宗庆后一直遵循“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针，坚持规模经营、做大做强饮料主业；同时瞄准时机，适度发展相关产业，提出企业成功之道就是合适时间、合适环境和合适选择的“三合论”经营策略。
“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，而且一旦抓住机遇就大干快上，这就是宗庆后的“小步快跑”策略。通过不断的小步快跑，滚动积累，通过提高生产技术和产品质量，形成核心竞争力，增强了娃哈哈在业内的竞争优势，使竞争对手难以与其抗衡。
回顾中国饮料20多年的大发展，娃哈哈集团堪称中国饮料由小及大、由弱变强、从单一产品到多元化经营，从局限于国内经营到与世界名牌同台竞技等系列发展历程的一个缩影。
宗庆后因其企业经营上的战略眼光和个人魅力，先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章、中国优秀社会主义事业建设者等荣誉称号。娃哈哈集团也以年均增长88%的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范，被称为中国饮料业界的常青树。
由此，企业在经营战略方面，不一定非要做汽车、飞机、重工机械等大型商品，有时候把一根牙签做精做细也能获得丰厚的利润。娃哈哈、可口可乐等世界级的饮料企业正是这种经营战略的成功范例。
9.流程重组：盲目列队的毛毛虫
法国著名科学家法布尔选择了一些善于爬行的虫子做了一个实验，他把这些虫子首尾相连一只只放在了一个花盆边沿，并在花盆的旁边放了一些这种虫子很爱吃的食物。刚开始这些小虫闻到食物的味道之后，开始活跃起来，首围相连围绕着花盆顶端边沿转起圈来。法布尔以为这些小虫子刚开始找不到食物存放的地方，于是他离开了，过了一段时间，他再去观察，发现虫子们仍然在一只紧接一只地围绕着花盆疲于奔命。一周之后，法布尔发现那些可怜的虫子已经首尾相连地累死在花盆周围。
后来法布尔又经过多次深入研究发现，这种虫子有一种“跟随者”的习性。它们外出觅食或者玩耍，都会跟随在另一只同类的后面，而从来不敢换一种思维方式，另寻出路。其实，如果这些虫子中的一只能够越出雷池半步，换一种思维方式，就能找到自己喜欢吃的食物，而不至于饿死在离食物不远的地方。
列队毛毛虫的盲目和单一思维葬送了自己的前途，这一点值得企业深思。对企业而言，市场是不断发展变化的。每一家企业都会面临不断变化的市场环境、竞争环境、消费群体等。而企业过于复杂的业务流程和传统的职能管理模式常常无法适应不断变化的外部环境，其运行机制和组织体制都受到了前所未有的冲击。在这种情况下，企业不应该再墨守成规，而应当积极地改变以往的思维方式，通过不同的业务流程重组，来加强自身的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
丹麦奥迪康公司创建于1904年。1995年5月，丹麦奥迪康听力集团股票在哥本哈根股票交易所上市，如今它已位居哥本哈根股票交易所成交量大且最具投资价值的股票之一，同时，它也被纳入用来计算证交指数（KFX）的股票之列。
奥迪康听力集团在创立100多年的时间里，取得了辉煌的成就。自奥迪康公司成立之初，业绩就处于持续上升的状态，这使得奥迪康在全球助听器市场占有领导地位长达数十年，产量90%外销至全球各地；可是，在20世纪80年代竞争对手推出全世界第一副耳内助听器，比奥迪康的耳后助听器隐秘许多，这动摇了奥迪康在助听器行业的霸主地位。然而，奥迪康的工程师们却坚信自家产品质量较佳，面对新产品，他们仍然像那些围绕花盆转圈的毛毛虫一样，墨守成规，继续生产高度精密的耳后助听器，并透过传统通路销售。就这样，因为陷入思维的惯性，奥迪康最终丧失了一半的市场占有率。