人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的生产经营要素之一。如何有效地开发、合理地使用企业人力资源，如何实现企业和人才自身的协调发展，是企业成败的关键。就像男女如何从相识、相处、相恋、联姻，再到如何经营整个家庭一样，这其中的磨合才是白头到老的关键。这个磨合需要双方的努力、共同的忠诚。
漏洞1：角色错位，浪费人才
每位员工都有职业角色，每时每刻都承担着具体的责任和义务，每个人都要按照角色的特征演好戏。一旦出现角色错位，对自己对企业均无益处。主次颠倒，喧宾夺主，越权行事，都是角色错位。角色一错位，企业经营这场戏就不好唱了。
中国古代的皇帝不乏才华之君，李煜、赵佶就是其中二位。
南唐后主李煜，是一位风流天子，诗文、音乐、书画无所不通，无所不精，最擅长写词。他和他父亲李璟的作品，被后人收入《南唐二主词》中，李煜的“一江春水向东流”的千古绝唱流传至今。可惜这位天才的词人，竟把坐江山当词来填，没多久就亡国了。成功的文学家和失败的皇帝，集李煜于一身。
宋徽宗赵佶也是一位书画高手。赵佶在位时广收古玩书画，网罗画家，扩充画院，让文臣编辑书画、画谱。赵佶极擅书法，自称“瘦金书”，也写狂草，又善画，以精工逼真著称，存世书迹、画迹不少，价值极高。但赵佶任用奸臣主持国政，贪污横暴，滥增捐税。他穷奢极欲，大兴宫殿，搜刮江南奇石怪花。此君最后被金兵掠去，死于异乡。
李煜、赵佶的角色是皇帝，皇帝就要干皇帝的事，理朝政，强国力，保江山。做皇帝不排除有自己的爱好，但那是次要的，不能占主要精力和主要时间。爱因斯坦的小提琴拉得极好，但他的角色是科学家；华罗庚的诗写得不错，但他的角色是数学家。李煜、赵佶的角色被自己错位了，词写得再绝，画画得再好，却当不成治国、保国之道。岳飞的词和字都堪称一绝，《满江红》的词多豪气，“还我河山”的字多气势，但是他抗金靠的是胸中韬略和手中银枪。
一台大戏，总是要有各种角色登台，有主角，有配角，还有龙套，少了谁都不行。演员无论扮演什么角色，都要按照角色的特征演好戏，既要演好自己的角色，又不准出风头去抢人家的戏。一个企业，总是要有各种岗位，每个职工都以其职业角色生活在企业之中，每时每刻都承担着鲜明具体的角色责任和义务。一个人，不论他的地位如何，能力高低，都必须认真地、不折不扣地履行其角色责任和义务。一旦出现角色错位，对自己、对企业均无益处。
像李煜、赵佶这样的角色错位，在企业里也有类似现象。企业里有一种“高薪勤杂工”现象，而且极为普遍。也就是说很多中高层管理者花费大量时间从事一些低层次工作，这使他们难以对全局发展保持清醒的洞察力。这种越俎代庖行为的代价是巨大的。
一个企业的领导者，他的角色是企业战略家，应当有足够的时间去思索、制定企业发展规划，应具有良好的分析能力，并能高瞻远瞩，为企业的发展掌舵。但是，大多数管理者不是为企业的全面发展设计蓝图，而是身陷琐事，举步维艰。常见有的厂长、经理一天到晚忙忙碌碌，小事杂事干得不少，大事却一件未干。芝麻倒是捡到几粒，而大西瓜却丢了。企业家当然也需要关注小事，但这些小事均是为大事服务的，并非那些与管理、战略无关的小事。主次不分的管理干部，上班比别人早，上班后胡子眉毛一把抓，脑子里却不考虑产品如何开发，管理如何改进，员工如何激励。若评劳动模范，非他莫属；若论本职工作，则表现平平。如果高级管理人员只是从事一些简单的低层次工作，那就等于人们对智力的投资没有获得任何收益。
有的角色错位是自己造成的，自己不了解自己的角色定位，要么做不到，要么做过了。虽然每个岗位都设有岗位职责，但它并非人人都入脑入心。角色做不到者是失职，角色做过者同样是失职。高层、中层、基层的管理者各有其责，不可互相代替，只可相辅相成。
有的角色错位是下属造成的。有的时候，即使在你的办公地点也可能让你无法全神贯注于本职工作。某总裁，初到一家公司时，他与会计部及数据分析部共处一室。他很快发现这两个部门的员工爱随时向他咨询、请示，他的思路不时被打断。有的总裁则干脆在家中办公。在家里可以安静地分析有关资料，考虑全局性问题，然后再去公司与其他各级主管共同磋商。
有的角色错位是传统的分级管理制度造成的。这一管理制度使战略制定与实施分离，使一些中层管理者长期处于被动状态。中层管理人员常觉得自己的职责就是服从上级的安排和指示，再把有关指示传达给下属员工，并监督执行，认为这些就是自己的本职工作。这样，各级管理人员的思维及行动都不同程度地受到了约束，中层管理者也就再也无暇为公司的发展做出全面部署了。
有的角色错位是用人单位造成的，学无所用，用非所长，造成人才的浪费。“文化大革命”期间，让学硅酸盐的去海滩生产海盐，让学运输的去开汽车，并且还作为经验总结说他们学以致用，专业对口，实在可以编到现代《笑林》里去。这种角色错位起因于企业领导和用人机构缺少一双识才的慧眼，往往把“宝玉”视为“石头”而使之流失。“会做生意”和“会识人才”是两门学问，生意经要学，人才经也要学。
有这样一件事：在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说，“我有三个不成才的员工，准备找机会将他们炒掉。一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂出事；还有一个经常溜号，整天在外面鬼混。”另一位老板听后想了想说，“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责管理质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢闲荡的人，让他负责商品宣传，整天在外跑来跑去。三个人一听新职务和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运业绩直线上升，生意蒸蒸日上。
一个企业，如果不出现员工的角色错位，企业经营的这台大戏，一定能唱好。当前，国有企业存在一些深层次矛盾，企业的角色不到位便是其中之一，角色不到位也是一种错位。企业角色，主要指投资者、决策者、经营者、劳动者。对民营企业，这些角色清楚且到位，但对国有企业，投资者当然是国家和人民，但谁代表国家？是综合部门还是主管部门？是厂长还是党委？决策者是谁？决策失误谁去负责？经营者是谁？谁来运用企业生产力要素？名义上是厂长、经理，但许多国有企业的决策，都要经过上级审批、同级党委讨论决定。这就导致能代表国家利益的角色没有到位。至于国有企业职工当然不能说是雇佣劳动者，而是主人翁，但是主人翁的角色也没有到位。关键角色都不到位，后果可想而知。
无论是中层还是高层主管都要牢记：你需要时间和空间去考虑一些全局性问题。要清楚地知道该做什么、不该做什么，并且让你的下属也清楚这一点，以免他们用细枝末节的工作来打扰你。当然你可以帮助下属去解决燃眉之急，但不要忘了立刻回到原来的轨道上。
善意提醒：企业的每位员工就如同一个演员，要想演好戏，必须按照自己的角色特征去演。
漏洞2：重物轻人伤人和
无论是天时，还是地利，总是外部的条件。要将外因化为内在动能，在市场竞争中起作用，还得通过市场竞争的主体——人来改变。任何改革，如果忽视了人，冲击了人的利益，藐视人性，那么改革必失败无疑。
1973、1979年两次石油危机后，省油的日本车与欧洲车充斥着美国市场，直接威胁着美国的汽车工业。1980年，美国三大汽车公司——通用、福特、克莱斯勒的亏损都有几亿、十几亿美元之多。于是，1981年登上通用汽车公司董事长宝座的罗杰·史密斯上任伊始，便大刀阔斧地展开一系列的革新措施。他严厉指责前任的各种策略、规划，宣布要把通用汽车公司改建成21世纪的世界领先企业。一时间，史密斯成了美国舆论界的英雄。“革新者”、“21世纪的未来者”、“人性畅通，才华出众”诸如此类的溢美之词纷至沓来。1985年7月里根总统参观通用的技术中心时，也赞扬他说：“我来这里准备建议你勇敢些，结果你比我想建议的更勇敢！”
但是，时间不长，革新效果否定了动机。史密斯的革新成果逐渐被社会所知道了。史密斯宣布革新时，通用的轿车市场占有率为47%，他宣称要使通用汽车在美国市场的占有率达70%，可是7年之后，不但没有上升，反而下降到35%，创通用半世纪以来的最低记录。通用的费用开支却惊人增长，利润却逐年降低，头三年下降了35%。
史密斯是一位革新闯将，但结果却是一场悲剧。原因何在？
《罗杰·史密斯传》的作者阿尔伯特·李认为史密斯的致命伤是重物轻人。史密斯布置、检查工作，只问技术是否先进，从不过问员工的思想、工作和生活。他认为工人不算“人”，甚至连会干活的“手”都不算。管理专家提醒他：“日本最重要的优势不是廉价的劳动力，而是人人参与管理”，史密斯连理都不理，他搞革新的头几年，大量裁减工人，随意把众多熟练的技工调到他们根本不懂的新岗位上，而且许多人行李还没打开，新的调令又来了。
史密斯认为，通用公司的亏损、不景气是由于工人工资和福利太高造成的，因而他千方百计压低工人的待遇。1986年，他要职工“做出重大牺牲”，该年全公司的工人没看到一分钱的利润，而公司6000名高级职员却分得巨额红利，他自己加薪19%，当年收入195万美元。
史密斯不仅不把一般员工放在眼里，就连最高决策机构——公司董事会，他也认为只是“汇集资料之地”。在董事会上，除非史密斯点名或事先同意，别人不能发言。史密斯的专横引起了公司上下的一致不满。拥有相当股票的董事裴洛特公开揭露史密斯，公司的工人也罢工造反，公开喊出了“要裴洛特；不要史密斯！”的口号，社会上不少人提出要裴洛特接管通用。史密斯气急败坏，便以每股62.5美元，共计7亿美元的高价，收买了裴洛特的全部股票，合同上一个条件是——请裴洛特走人，而且5年内不得参与接管通用公司的事。
史密斯极端轻视人的作用，作风专横，致使劳资对立，工人罢工不时发生。史密斯有一次裁减了9万工人，当他与工会谈判时，20辆大客车的工人包围了他的办公室，齐声高喊：“史密斯从通用公司滚出去！”公司的科技人员也无事可做，纷纷跳槽。高层领导日益不满，从责难发展到要撵他下台。舆论也变了：史密斯是“犯大错误的人”、“是一个祸害”、“他是个悲剧人物”……
史密斯在通用追求些什么呢？他只追求新技术。他宣称，其革新是要创建“世界第一家21世纪的公司”，这是拥有高级技术精英、“不用纸”、“不用灯”的无人操纵的全部电子化的制造公司。史密斯重物轻人的做法受到现实的严厉惩罚。但是，如果这家大公司一旦宣布倒闭，影响实在太大。因此，“美国不能再等待了……已经是迫不及待了”，“当有权把他撵出通用公司的一些人最后说话时，史密斯就像流浪汉的小狗一样。他把他自己原来的战略计划全部抛开，像小偷一样从屋里溜走了”。
西方管理学中有许多种对人性的假设，从这些假设中又产生了不同的管理理论。泰勒的“经济人”假设曾一度被奉为圭臬。“经济人”假设认为：一般人生来不喜欢工作，故只要可能，就会逃避工作：多数人志向不大，只求生活安全，故宁愿受人指挥，不愿负任何责任；多数人个人目标与组织目标是相矛盾的，必须采取强制、惩罚的办法，才能迫使他为组织目标服务；多数人干工作是为了满足胜利的和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能促使其努力工作。
“经济人”假设还认为：人大致可分为两类，多数人有上述特性，属被管理者；少数人由于能鼓励自己和克制感情冲动，因而能负起管理者的责任。
与“经济人”假设相对应的“X理论”提出了“任务管理”：
（1）管理工作的重点是提高生产效率，完成生产任务，对于道义责任和人的感情，管理者可不予考虑。管理就是计划、组织、监督和控制。
（2）管理只是管理者的事，与工人无关，工人的任务就是干活，就是听从管理者的指挥。
（3）在奖罚制度上，应主要采用金钱刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采取严厉的制裁措施。
此说法曾风行于西方的20世纪30年代。
美国通用汽车公司设在加利福尼亚州佛里蒙特的汽车装配厂，曾由于亏损而关闭。后来，它与日本丰田汽车公司合营组成新联合汽车制造有限公司以后，仅仅18个月，竟起死回生。原来存在的5000件职工不满事件只剩下2件；原来高达20%的旷工率下降到3%；工作和生活问题尚未解决的职工人数由800多人减少到15人，生产效率提高了1倍。
日本丰田公司究竟施展了什么魔法？答案是更新了观念。过去，美国经理人员把工人看成是“愚笨的大猩猩”，从来不能平等地对待他们，而是靠发号施令以及实行严格的监督等方式来管理工人。工人们说：“我害怕来上班，因为他们总是那么粗声大气地怪叫。”日本的管理人员则不然，他们以一种与职工平等的姿态出现，鼓励工人参与管理。新联合公司的人事部门总经理威廉对比了美、日两国对于“人”的不同观念，他说：“日本人的观念是把人作为一个重要的因素，而典型的美国观念则相反，他把工人仅仅看成是机械的延伸。”美国理念其实是把人看成不讲人情、只讲利益的人。
辽宁电厂一位厂长说得好：“企业好比一个圆，厂长是圆心，工人是圆周，我只是一个点，而不能成为圆。”一个管理者，既要使自己处于圆心的位置，又要与圆周和谐地合成圆，才能在企业天地里闪闪发光。
善意提醒：皮之不存，毛将焉附？水能载舟，也能覆舟。
漏洞3：过分相信外来和尚
外来的和尚会念经，但这经文不一定就是你的“庙”所需要的。即使是你的“庙”所需要的，也需要外来的和尚和内部的和尚共同来念，甚至完全要由内部的和尚来念才能发挥经文的作用。
请来外来和尚后，千万别冷落内部的和尚，更不能打击内部和尚的积极性。
这个社会上，有一帮人游动在企业之间，在社会上他们被称为咨询人员，老板尊称他们是管理专家，企业员工称他们是“外来的和尚”——不高兴时也私下里称他们为“江湖骗子”。
江湖骗子兜售的是狗皮膏药，他们总是声称这种膏药一贴就灵，而且包治百病。当然，包治百病根本不可能。