无论是组织领导者还是普通员工，在执行这一问题上，都应当是坚决的，保持不折不扣的执行态度。这是执行不力的情况得以改善的根本前提。从某种程度上说，它也是提高执行力的第一个要素，也是最重要的要素。
坚决的执行态度体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，同时也意味着一种强大的执行能力。我们需要的正是具备这种精神的人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。
在某种程度上，执行力是一个公司成败的关键——不是战略，战略在更多的时候都是正确的。当你常常抱怨战略错误的时候，你更多的应当静下心来，审视一下执行力的各个因素。
纽约有家大型国有公司因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的政策坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，公司就扭场子为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在公司发展过程中最经常见的，也是公司要解决执行力问题必须首先要解决的问题。
（1）管理者没有常抓不懈
大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中常常宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个公司出了问题首先要看主要负责人。所以公司要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的麦肯锡咨询公司为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万元请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
（2）决策朝令夕改
执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡吓猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的公司做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了公司的厚望外，还有什么好担心的呢？
（3）制度不合理
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些公司企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违。公司每下一个制度就是给执行者头上戴了一个金箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使公司的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以公司在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。
经常看到有些公司把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
（4）流程过于繁琐，不合理
在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有里弄件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多工时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。
一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实话流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。
（5）缺少良好的方法
通常公司在作业的过程中缺少良好的方法。以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的公司我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如公司在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉，同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
（6）科学的监督考核机制
工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如公司中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的公司文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
（7）培训中的浪费
现在很多公司都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了公司对提高员工能力增强公司凝聚力的重视，也从一个侧面反映的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数公司所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多公司培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。再就是有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？缺少刺激。举个例子，如果我们到某工厂去培训业务人员，说每天应该填什么报表等等。可能实地不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力。然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做销售公司经理。这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。而且做一个销售公司经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑庆里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就拼命往前走了。这可以乐为利益刺激法。
（8）公司文化没有形成凝聚力
公司的公司文化没有形成凝聚力，或者说公司的公司文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而公司文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。
红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：公司文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个公司已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和公司的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在公司困难的时候，有良好公司文化的员工，绝对不会在公司下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了公司“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了公司文化对人的行为也就是执行力的影响。
要强化一个公司的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。
法则38 一切以业绩为航标
良好的业绩是一名优秀员工的具体体现。也是公司发展急切需要的基础，安德鲁·卡耐基认为，智慧和勤奋像金子一样珍贵的话，那么还有一种东西更为珍贵，那就是忠诚。他说：“所有履历都必须在忠心的素质之后。”
“一切以业绩为航标”，这是彼得·德鲁克关于员工管理的经典名言。古往今来，没有老板会喜欢一个无用的员工。一个精明干练的员工，一旦生有异心，他的能力发挥得越充分，处于公司利益和自身事业考虑时，可能对老板和公司的利益损害越大。更多时候，老板需要并提拔那些具有忠诚品质的员工，对三朝两日就喊着另寻主枝的员工，则会毫不留情地拒之门外。
既然做公司的忠诚员工便可能赢得老板的赏识，那么这是否意味着，你只须朝“忠诚”这一个方向努力呢？
答案是否定的。
毋庸置疑，良好的业绩是影响公司快速发展的基础，也是影响公司基业长青的前提条件。当然，一切以业绩为航标，但是也须要求员工忠诚。忠诚是根本，但不是全部。基本与实际之间是有一段距离的，做好了基本的事情并不等于一定就能达到目的。
就像枝与叶的关系一样——如果没有叶，枝干可能会变迁是丑陋乃至死亡——你在努力做公司的忠诚员工的同时，还必须拥有令人刮目相看的业绩。
效忠公司乃是员工必须做的事，但并不是突出的优点。所谓“在商言商”，公司不是慈善机构，老板也不是具有菩萨心肠的目的，还是获赢利，使生意越做越大。这是根本。老板雇佣你就是为了达到自己的这一目的，要达到这一目的，除忠诚以外，更大程度上还需要你做好业务，对公司的发展有价值。
杰克·韦尔奇认为，伟大的领导者和领导者的区别是伟大的领导者能够鼓舞员工的志气，让员工以业绩为中心，然后推动公司的发展。对员工而言，通过一系列财务数据反映出来的工作业绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。