胡总想，要想控制费用，肯定由财务部门来控制最好，财务部门管钱嘛！可是，与总部派过来的财务副总一讨论，财务副总只能负责核算营销费用，却很难控制到营销费用。每月大量的营销费用审批报告事前虽都有审批，但财务部门很难跟踪到每笔费用在事中到底使用得如何，是否有违规或者变相使用等情况。与其关系一直比较紧张的财务副总最后甚至还吐出这样一句话：营销费用高，当然要由营销部门及总经理在事中控制了！
胡总被抢了一阵白，心里虽不是滋味，可是也拿不出什么道理来反驳。这么棘手的问题，他应该怎么下手来处理？
营销审计——西方营销控制最重要的营销工具
在国内，营销审计与控制还是一种非常新的营销管理思想，可是在国外，却已经有了很久的历史：营销审计最初在1959年就被引入营销领域。
营销审计可以认为是对一个企业或企业中的一个业务单位的营销环境、营销目标、营销战略及至营销活动所作的全面、系统、独立和定期的检查，其目的在于发现企业营销中的问题和可能的机会，以提出企业营销的行动计划，改善企业的营销运作，提高企业的营销效率。
营销审计—为国内企业提供了一个新的管理思路
随着市场经济不断发展，企业之间竞争越发激烈，企业立足于社会，谋求生存和发展的难度加大。营销审计则是强化营销管理使之更为有效的管理手段。通过营销审计加强营销控制，保证营销活动顺利开展，提高企业经济效益，使营销费用使用更加有效与合理。有利于企业在微利时代取得独有的优势甚至是核心竞争优势。
营销审计—解决各企业总部对区域、营销总监对营销活动最头痛的管理与控制问题
·现实问题：无法对营销进行控制：
管理工作再难，聪明的中国人，都能将管理工作中的计划、组织、指挥搞好，执行力也在不断的加强，可是，控制过程却是很多企业领导难以启齿的大漏洞：从年初预算来讲，营销人员会以年初很难预测每个月的营销情况为由，希望事前不予卡死费用，而在过程中把关；从每个月之前的营销计划会来讲，营销人员又以竞争激烈，竞争对手不择一切手段抢夺市场为由，希望公司对下个月的营销预算网开一面；从每个活动执行来讲，营销人员又以担心竞争对手反扑为由，套取一些机动费用……所有这些，只要一线营销人员一说理由，无论是区域经理、营销总监还是财务负责人，都不敢轻易发表自己的反对意见：如果到时费用不够，销量目标不达成，谁敢负这个责任？
没有营销审计，就很难做好营销控制。
·现实问题、无法做战略抉择：
竞争对手再如何狡猾，再如何发动咄咄逼人的攻势，聪明的中国人都能将其拆解，每个企业都会有非常强的“见招拆招”的能力。可是，在战略的制定上，在总体规划上，国内企业却还有很远的路要走。在现实中，很多企业决策者不断处于战略抉择的风口浪尖：是进还是退出区域？是增加还是减少投入？是竞争导向还是利润导向、市场导向？不了解环境，不了解竞争对手，不了解自己的竞争能力，企业管理者很难对这些关键问题作出决策。
没有营销审计，就很难做好战略抉择。
·现实问题、无法对自己的营销能力进行有效评估
所谓“当局者迷，旁观者清”，竞争对手再怎样低调，再如何封锁消息，聪明的中国人都能一一获悉，每个企业都有很强的侦察能力。可是，在对自己的了解上，国内企业却很少能真正客观公正。在现实中，很多企业不知道自己的问题在哪，即使知道有问题，却往往不能透过问题看到真正的原因。
如与对手相比，企业到底是产品不行，还是品牌不力，还是渠道弱？产品差在哪里？品牌为什么不强？渠道弱在哪？改进的方向又在哪？既然各种能力都较对手差，那企业靠什么赢？如果靠人的主观能力性，那么流程与绩效考核情况又如何？现有的员工的积极性真正又能怎样的？是否是企业的核心竞争力？很多企业很难了解到这些细节，所以，如果在市场上输了，根本不知道自己输在哪里！
没有营销审计，很难细致了解自己，无法正确评估自己
以上都是国内企业的现实问题，从分析来看，基本上都能通过营销审计来解决。那么，营销审计与控制如要在国内实施，应该包含哪些主要内容呢？
内容1：营销环境审计
营销环境审计并不简简单单等同于营销环境分析。因为营销环境审计主要除要反映这是一个什么样的市场外，还有重要的一点，那就是企业自己现在处在环境中的什么位置。
同时，营销环境审计还应该包含动态营销环境审计的内容。通过行业生命周期以及行业集中度等几种分析工具使营销总监能拔开迷雾，看清自己所处的行业环境。而不是简单的宏观的人口、经济、技术、文化、生态、政策及法律等等；也不是纯粹的微观环境的盲目洞察，仅停留在容量、市场覆盖率、市场份额等基本概念上。在此处应用多种维度进行环境审计，能使营销人员对竞争环境有深刻的认知。
内容2：营销战略审计
企业发展的战略思想是什么，战略目标是什么？现有条件与战略目标相匹配吗？企业应该发展还是收缩，如果收缩，又会遇到什么壁垒？营销审计的内容应该能使营销决策人员清晰地认识到企业的战略目标才是企业员工共同奋斗的最重要目标！
很多企业在做决策时，多应用SWOT分析法，而营销战略如此之重要，应该去告诉企业营销战略决策者一些新的工具，必须让营销战略审计者了解与清楚，战略目标的确定原来并不是那么扑朔迷离，让人摸不着头脑。
如果通过精彩的营销战略审计后，还能让企业营销管理人员通过该审计，找到一条适合企业的营销战略，哪岂不是更好？这样，营销审计的现实意义，就大大加强了！
内容3：营销能力审计
营销能力，反映企业产品、品牌、渠道等的实际能力。而这些能力在企业中交错在一起，非常错综复杂，企业内部人员很难正确判断出自己的营销能力强在哪里，弱在哪里，所以，企业做营销策略时，经常会做出错误的决策，白白浪费资源不说，错失时机更为可惜！
应用一些专门研究及技术，品牌资产、品牌认知、品牌形象、一目了然。应用专门工具，差距在哪里、消费者为什么为喜欢某种产品、产品在消费者中的印象会非常清晰。将渠道理论分解后，企业的渠道有无作战能力，有无可持续发展能力，对老经销商如何进行调整，如何选取新的经销商，那就不再是千篇一律的经销商实力、车辆、资金、仓库、网络等等；渠道能力的审计，能让每个一线业务人员能更加自信地与渠道成员沟通，能让主管、经理牵住渠道成员的鼻子，能让营销总监或总经理对企业的渠道发展、管理与控制掌握一种放之四海而皆准的方法。
内容4：营销费用审计
营销费用控制是企业营销部门的大难题，而要让营销部门掌握营销控制的方法，财务报表的了解又使营销部门人员挠破了头。怎么样找到一种有效的办法，来让营销部门自己掌握一套简单的工具，能对每项活动、每个售点、每个经销商、每种产品、每段时间进行一次自我审计，是营销费用审计的重要内容。
营销费用审计如果能将企业最常用的营销费用进行细致的分类，然后进行组合，能使每次业务一线人员提交营销费用审批报告时，他自己或者营销总监都能清楚知道自己应该花的费用是多少；甚至还能使每个业务一线人员在进行终端店洽谈时，根本不用请示主管、经理，就清楚知道自己的底线在哪，这样岂不是非常有利于员工临阵不乱，在谈判中取得主动权？
三、淡季营销管理理论与方法
很多产品存在销售淡旺季，例如，空调是季节特点比较明显的产品，每年一进入8月份，各空调厂家纷纷裁员、减产，甚至半停产以免生产过剩，避免造成空调库存积压；而一到了第二年的3月份，他们又开始重新招兵买马，加班加点生产以赶上即将到来的空调旺季。这种存在明显销售淡旺季的企业应如何管理好淡季营销呢？
1.淡季营销管理的工作重点
淡季营销管理方面的工作分为两类，第一类工作是一些例行的营销管理工作，这些工作通常都是放在淡季的，例如：
·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作做全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。
·与经销商沟通
利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季工作成败影响很大。
·营销人员培训
淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
·加强内部部门之间的沟通
我国企业部门之间普遍缺乏沟通，即使销售部与市场部之间也经常存在沟通障碍，更不要提营销部门和其他职能部门之间了，这种沟通不畅经常给销售造成很大负面影响。例如某啤酒厂的产品在旺季时经常出现断货，可是这个啤酒厂的生产能力完全能够满足销售能力，那原因何在呢？具体了解断货的特点，发现一般是某些规格的啤酒脱销，而其他很多规格的啤酒又大量积压，属于典型的“结构性断货”。脱销的根本原因在于销售部门和生产部门之间信息沟通不畅。原来，该公司销售部门往往提前1－2月提交销售预测，销售部门在提交销售预测时仅仅根据往年的销售情况，有时还掺杂了一些个人因素，却没有把市场上的新情况及时反馈到生产部门，所以，销售预测与实际销售之间误差很大，造成生产部门总是在按照过时的销售预测来安排现在的生产。在后来的淡季总结中，这个企业的生产和销售两个部门经过认真研究，决定建立起沟通机制，把销售预测和当期销售结合在一起，在旺季时两个部门以定期沟通的方式及时交流销售信息，最后成功地避免了结构性断货。
除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：
·重大人事变动：
人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。
A公司是一家生产的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法，A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
·重大业务流程重组
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及到客户时，更是如此，例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等，所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季，这样，即使出现混乱，损失也能小一些。
·营销信息系统“上线”
需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失，特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。