书城管理营销学全书
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第42章 客户管理(5)

约法三章为:一是心态,具有对本品牌高度的忠诚度,一心一意想作好;二是尺度,保证公司的政策全部执行到位,不进行中途的截留;三是不以大户压人,提出合理的建议和要求,能主动的承担一部分责任,对于自身存在的问题及时进行纠正。如果客户能够做到以上三点,业务要向客户保证,问题的解决即使不会达到100%的完美,也会做到80%的满意,给予客户信心,使客户全身心的投入到市场的操作中来。

明确了合作的前提,也为后来的合作清扫了一些障碍,双方合作起来都非常愉快,即使有些问题不能100%的解决,客户也会给予理解,解决了80%也能使客户非常满意,毕竟厂家的态度是解决问题。

三)发挥出桥梁和纽带的作用。

业务就是厂家和客户之间的桥梁和纽带,对于厂家要及时把政策对客户传达到位,对于客户要及时把市场动态向厂家进行反馈,也就是作好政策的上传下达,通过业务这一中介,建立起厂家与客户良好的沟通。业务要端正自身的态度,不能完全站在厂家的角度,不替客户考虑问题,也不能完全站在客户的角度,枪口对准厂家。业务更象是维持平衡的杠杆,处理事情要达到双方的均衡,既维护公司的利益和形象,讲究职业道德,也令客户得到满意,顺利的执行公司的政策。

说起来容易,做起来难!业务要根据不同的客户特点,把握客户最基本的心态,因势利导的去解决问题,充分发挥出桥梁和纽带的作用,令客户得以信服。

四)用“脚”去说服客户。

只有不会提条件的客户,没有不提条件的客户,精明客户的利润来源取自两快:一是向市场要、一是向厂家要。如果厂家一惯纵容这种作法,将导致客户的运作重心转移,市场运作不如向厂家要资源来的快。厂家与客户的利润来源共同点都是市场。只有加强市场的开发和运作,才能真正实现厂家与客户的双赢。

客户成了老板之后,自身都会产生惰性,对于市场的状况一知半解,完全靠员工的反映来谈问题。有些市场问题本身就是员工的惰性和不负责任造成的,所以员工反映的问题难免会有偏见性。甚至有部分客户一年下来,都没有去市场真正看一看,天天忙于各种应酬。

业务在做区域市场的时候,针对此类客户,一定要和他亲自走一走市场,在走市场的过程中,指出一些问题和不足,在现场拿出一些合理化的建议。先走市场,后谈事情。有些业务一到市场就和客户钻进了酒店,对于市场的问题只能是客户所云即是。

业务和客户共同走访市场,客户也会发现市场存在的问题出乎所料,他就会积极的作一些调整,把精力投入到市场中来,这种现场的说服力要比在客户办公室谈问题强的多。因此,业务要更多的用“脚”去说明客户,而不是嘴。

五)指导客户的运营,提供助销。

大品牌的厂家都有着完善的运营体系和管理体系,都有着成功的经验和失败的教训,作为业务也从品牌的身上收益,学到了管理和运营的经验,看到了实际运行的效果。因此,业务的定位不是谈客户而是要为客户提供助销。

随着竞争越来越激烈,许多品牌忠诚度较高的客户,因为自身的水平,很难把控市场的局面,管理上也存在很多漏洞。业务要及时对客户的现状,进行指导,提供帮助。

有的客户没有健全员工的激励机制,表现在员工没有积极性,业务要指导客户改变员工的薪资体系,加大员工的提成,设定排名奖励和末位淘汰制,制定日销量报表,进行日公布,在员工中导入“赛马制”,调动员工的积极性;有的客户财务体系混乱,费用支出和收益不清晰,核算还处于年底点库看存折的原始方式,业务要帮助客户建立完善的财务制度,收支两条线,建立简单可行的报表系统,使客户一目了然的了解运营情况;有的客户配送体系不健全,表现在配送区域混乱,配送盲点较多,业务要帮助客户进行区域的合理划分,根据售点数量考核配送司机的配送情况,建议增加配送车辆或开展下游分销客户;有的客户库房摆放不合理,致使出入库工作效率较低,点货困难,库损较多,业务要指导客户规划库房的产品摆放,必要时,要亲自带领客户参观本厂的库房产品摆放及管理。总之,业务要帮助客户进行成本和赢利的核算,提出指导性建议,针对存在的问题,提出合理的解决方案。

通过助销,会改变客户对厂家业务的态度和看法,感觉到业务实实在在的帮助客户做事,一心一意的帮助客户赚钱,并且看到了成效;通过助销,更进一步拉近了厂家与客户的距离,使客户坚信好的厂家造就了好的业务,好的业务造就了好的业绩;通过助销,使客户得到了进步,从管理上弥补了自身的不足,同时也感受到了厂家的管理理念,与厂家一起发展;通过助销,及时指导客户进行运营的远景规划,根据竞争情况,确定短、中、长期的发展目标,目光不是紧盯眼前的利润。

业务的工作重心不要每天围绕着客户的销量和进货而展开,不要每次都围绕着客户的销量指标而谈,还要帮助客户纠正自身的缺点和不足,帮助客户改善运营水平和管理水平,这样才能让客户得到更大的信服。

六)业务和经理配合作秀。

对于较难管理的客户,经常性给厂家提出苛刻的条件,以大户压厂的行为,业务要和区域经理配合作秀,以此纠正客户的行为,使客户的重点转移到市场上来。

配合作秀的准则是:客户是靠代理品牌而生存的,向厂家索要各种条件是正常的表现形式和谋利手段,但是客户不会轻易放弃品牌。只要把握这一原则,客户在许多方面会作出让步。厂家要把握的原则是:对于那些无事生非,大户压厂的客户,一定要纠正这种行为,使其重心转移到市场上来,配合厂家将枪口一齐指向市场。

配合作秀的方式就是:区域经理唱黑脸,业务唱红脸。区域经理对于那些无事生非、市场运作较差的客户,提出批评,并暗示如果不及时纠正态度和运营方向,将取消代理权,或者不再提供部分的资源支持;业务要在中间进行斡旋,劝导客户,改变思路,珍惜代理权,并表示如果作出改变的话,区域经理方面由业务解决。通过配合,客户考虑到资源支持和代理权问题,会做出一些改变,同时,也会感激业务在中间所作出的斡旋。

七)解决问题,树立权威

业务要具有处理问题的能力,针对各种复杂的市场状况,都能提出自己独特的见解和方案,只有不断的解决问题,才能在客户面前树立权威。

问题的解决取自于三方面:一是厂家的政策性支持;二是业务对市场敏锐的直觉和处理问题的能力;三是客户的配合。业务通过自身的努力,有些问题是需要厂家帮助的,有些客户自身也能出一些资源进行处理,有些是改变一下渠道的运作模式、配送方式、管理体系、考核体系就能作到的。

厂家给予支持,取决于厂家对业务的信任和能力的认可,这需要通过平时的工作表现来积累,客户的配合和自出资源,取决于客户对厂家诚信和业务能力的认可,这需要通过对客户的助销和建议产生的效果来积累。业务要一点一滴的把小事情处理好,通过小事情反馈出的效果,去争得客户的信任和厂家的认可。连小事情都处理不好,厂家怎么会把大力度的资源支持交给你呢?客户又怎么会相信你的建议就会有效果呢?

业务只有通过问题的不断解决,树立起个人的权威,管理客户才能更得心应手,没有解决问题的能力,客户很难买你的帐。在解决问题方面,需要业务要敢于承担责任,用勇气、胆量、智慧去把握市场上的每个机会点。

八)建立良好的客情关系。

良好的客情关系建立的基础是:良好的沟通和互相理解。客情关系的建立,也需要建立在正常的基础上,有的厂家业务一到市场就和客户钻进了酒店,觉得吃客户是很正常的事情,毕竟代理产品他挣钱。实际上,客户的利润更加来之不易,处于对厂家业务的尊重和不敢得罪的角度,才频繁请业务进入酒店,有些场合也不是客户甘心情愿。时间长了,“吃人家嘴软,拿人家手短”,就会受制于客户,在政策的执行尺度上会有偏差,失去了业务的杠杆平衡作用。有的业务因为不讲究原则,不负责本区域市场后,被客户告了黑状,在客户中没有良好的口碑,影响了自己下一步的发展。

正常的客情关系,就是礼尚往来,即使有些场合不好推辞,也要把握一个原则,心中有数,按着2:1的比例(客户请2次,业务请1次),回请客户。实际上,通过回请客户,在餐桌上,很多事情都得到了很好的解决,同时得到了客户的佩服,业务说话更有力度,客户更加信服。

在酒店里,通过半谈心、半谈业务的方式,很容易把握客户的心理,也很容易对客户进行一些劝导,进一步拉近了客户与厂家的关系。有些厂家的业务会说“我们没有招待费”,一方面厂家应该设置一定比例的招待费,一方面业务要讲究职业道德,“羊毛出在羊身上”,业务的业绩从客户的销量上体现,客情关系良好,销售指标顺利完成,也保证了业务的提成收入。这样的问题,关键看站在什么角度来考虑,有句话说的好“付出总有回报”。

区域市场的,是一门学问,不同的客户,不同的心态,需要因地制宜,因人制宜。总而言之,有效的管理客户,取决于业务抱着一种做事的心态,积极的协助客户去解决一些棘手的问题,积极的提供一些助销,从一点一滴的积累中,取得客户的认可和信任,取得客户的理解和支持。

任何有效的管理手段,都需要亲自去尝试,都需要付出辛勤和汗水,都需要不断的学习和尝试,都需要活学活用,灵活的转化。

四、大客户管理的认识与思考

大客户,也称重点客户、关键客户、KA(Key Account),是市场上卖方认为具有战略意义的客户。当前,“大客户管理”对我们已不再是个陌生的名词了,越来越多的企业开始谈论大客户管理,并且开始尝试大客户管理。大客户管理是卖方采用的一种方法,目的是通过持续地为客户量身定做产品/服务,满足顾客的特定需要,从而培养出忠诚的大客户。

烟草公司要不要实施大客户管理

大客户管理是发展的趋势,是“以客户为中心”的营销战略思想的具体体现,因为营销战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。21世纪是电子时代,烟草行业目前正在逐步建立以客户为中心、网络为载体、个性化服务为特色的新型电子商务模式,从而实现需求与服务的电子匹配,并借助多样的电子手段对每个具体的客户提供全面的个性化服务。个性化服务无疑可以大大提高客户的满意度,但同时也必将使企业的营销成本越来越高。为了减少盲目的营销成本,企业有必要对客户进行分析,将其投入主要用到为其创造更多利润的客户那里。

哪些客户创造了更多的利润呢?意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理,即通常所说的“二八规则”,这个规则表明,事物80%的结果都是因为另外20%的起因。将它应用到客户管理中表明,公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的客户,公司80%的利润来自于仅占总数20%的客户。由此,提出了“大客户管理”的概念。

烟草公司的客户即零售户千差万别,数量众多,分布不均衡,结构不尽合理,为烟草公司贡献的价值也不一样,烟草公司不可能也不需要对所有的零售户付出同样的服务,若要使有限的投入产生更高的效益,就必须将有限的投入用到关键的地方,就必然要实施大客户管理。

谁是烟草公司的大客户

对于烟草公司来说,大客户就是那些对烟草公司具有战略意义的卷烟零售户。现行专卖体制下,大客户的衡量标准应该是卷烟销售能力及其诚信度。

按照这两个标准,我们可以将烟草公司的所有客户(卷烟零售户)进行分类:

第一类:销售能力弱且诚信度低的客户。这类客户数量较少,约占客户总数的5%左右,一般不超过10%。

第二类:销售能力弱但诚信度高的客户。这类客户是企业的主要客户群,约占客户总数的70%左右。

第三类:销售能力强但诚信度低的客户。这类客户数量也不多,约有5%,不超过10%。

第四类:销售能力强且诚信度高的客户。这类客户约占企业客户总数的20%左右。

很显然,第四类客户才是烟草公司要寻找的大客户,是烟草公司的合作伙伴,如果烟草公司将主要精力放在这类客户身上,将起到事半功倍的效果。至于第一类客户应该是企业要放弃的客户,第二类客户有待于烟草公司进一步扶持,第三类客户则需要烟草公司进行改造。

谁来管理大客户?通常的做法是成立大客户部。烟草行业正在全面取消县级公司的法人资格,随之而来的便是市级公司成了基层营销主体,市级公司直接管理的客户数量明显地多了起来,大客户的数量也明显在增加。一般地,一个企业的大客户超过20个时,就应该成立大客户部。如果的确条件不成熟,至少要有专人负责大客户的管理。作为一个市级烟草公司,有必要成立大客户部管理大客户。大客户部应该是一支高效且反应快速的团队,它在组织中需要扮演两个角色,既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。既要为客户量身定制营销计划,最大限度地挖掘其潜力,又要制定针对客户的切实可行的管理措施,最大限度地借助客户资源,实现双赢。