见组长不说话，赵经理又说：“你在公司干了十几年，我最信得过你了。但你知道，开发新产品，光靠我们两人是不够的，必须吸收新人。如果我用一个新人，你就跟他吵架，以后谁还敢来？经验固然重要，专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点，免得人家总是说我把你当成宝，帮着你欺负新人。”
最后，赵经理对组长说：“公司决定设立一个新部门——研发部，让技师作为负责人，挑选几位年轻、好学的技工，一起搞研究，专门从事产品的改进工作。而你组长专门负责生产，两人各司其职，互不干涉。你觉得如何？”
组长本来有一肚子的不满，但听了老板的话后，一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了，他除了惭愧还能说什么呢？
从这个案例中，我们可以看到恩威并施的作用。赵经理通过恩威并施的管理手段，轻松实现了以柔克刚、化解矛盾的目的，而且稳定了人心，加强了与员工的感情交流，获得了员工的信任。
《三国志》中说：“鲂在郡十三年卒，赏善罚恶，恩威并行。”这句话告诉我们，要用恩德笼络人心、用刑法使人慑服，两者缺一不可。在企业管理中，笼络人心不外乎话语亲切、给予奖赏、许诺利益。比如，牢记员工的名字，见到员工，热情打招呼。如果亲切地称呼员工，再加上一个真诚的微笑，就很容易激发员工的士气，使员工的工作效率大大提高。员工会感到：上司记得我，我要好好干，才能不负众望。当然，对待员工，还要适时地嘘寒问暖，关心他们的生活，倾听他们的忧虑，消除他们的烦恼。
使人慑服不外乎令行禁止和严厉批评。在下达命令的时候，要令行禁止，而不能和员工客客气气，不允许员工讨价还价。当员工表现不佳，且明显存在主观过错时，应该严厉批评，还要按制度给予处罚，这样才能让员工感到你的威严，促使员工不折不扣地执行任务。
只有笼络人心是不够的，因为那样员工感受不到你的威严，时间久了，员工和你称兄道弟，可能不把你的命令放在心上，不把你这个老板放在眼里。这样势必会影响员工的执行力，影响企业的效益。
而只有严厉处罚也是不行的，因为这样员工感受不到你的关爱，时间久了，员工会背负强大的心理压力，员工的心会与你渐行渐远，这样员工就不愿意长期追随于你。只有恩威并施，才能驾驭好下属，管理好企业。
4坚决不用与公司核心价值观不一致的人
中国人有门户之见，结婚的时候讲究门当户对，所谓郎才配女貌、才子配佳人。其实，企业与人才也要讲究门当户对，要看双方的价值观是否匹配，看员工是否认同企业的价值理念、行为方式、行事风格。如果员工不认同企业的核心价值观，那么再优秀的人才也坚决不能用。
有一次，杜邦的管理者招聘一个工程师、一个出纳员。管理者向工程师提了一个问题：“快下班的时候，如果厂房里有台机器需要维修，如果加班，公司给一个人一天补助100元，如果你是这个班的班长，你会派两个人去维修吗？”对方回答：“为了节约公司的成本，我肯定只派一个工程师去维修。”
接着，管理者向出纳员提出了一个问题：“如果公司发生了大火，你的第一动作是什么？”对方回答：“出纳员的职责是保护账目和资金，我的第一动作当然是把账目和资金放进保险柜，然后再跑。”
结果这两位应聘者都没有被录用，原因不是他们的专业能力不合格，而是因为他们的价值观与杜邦公司的核心价值观不同。杜邦公司的价值观是安全、道德、环保和尊重他人，如果维修机器，一定要两个人一起去，而不要一个人干；如果发生火灾，第一时间应该跑，钱可以不要。因为如果没有人，有钱也没用，这就是杜邦的价值标准，也是雇佣员工的一个条件。
中国的很多企业讲究集体利益高于个人利益，讲究节约成本，为企业省钱的员工会得到嘉奖。这就是不同企业的核心价值观，这种价值观很大程度上来自于企业老板、高层管理者的价值观、行为方式。说到底，这就是企业判断一件事情的是非标准。
企业的核心价值观没有好坏之分，它是大多数人认同的，如果一个员工不认同你公司的价值观，那么他与你公司就“门不当户不对”，你们就没有合作下去的基础。在企业发展的过程中，老板一定要明确：什么样的人不能用，一定要把不合适的人请下车。
伊藤雅俊是日本伊藤洋货行的董事长，他经营企业以严谨著称。在用人方面，他坚决不用与企业核心价值观不一致的人。在管理企业的过程中，他一向要求员工不要居功自傲，要忠诚敬业。如果员工的言行与此相违背，他会果断地将他们除名。被他除名的不乏许多经营天才，岸信一雄便是其中一位。
岸信一雄原来在东食公司任职，对食品的经营颇有心得。他的到来，为伊藤洋货行注入了一股活力。在十多年的工作中，他为公司做出了巨大的贡献。正因为如此，他一直比较自以为是，对自己的言行比较放松，而且在一些经营观念上与伊藤雅俊有分歧。在人际关系方面，他也变得放任起来。
岸信一雄的表现与伊藤雅俊严谨的管理风格产生了巨大的反差。伊藤雅俊无法接受岸信一雄的做法，他要求岸信一雄约束自己的行为，改善工作态度，但是岸信一雄不屑一顾。他对伊藤雅俊说：“难道你没看到我的业绩一直在上升吗？为什么我一定要改变呢？”
伊藤雅俊知道，岸信一雄的价值观与企业不同，这是不可改变的。他认为，如果企业中开始形成一种习惯势力，出现管理真空，那么任何绩效都无法挽救企业灭亡的厄运。因此，他只好忍痛将他解聘。这一消息传出后，很多人都感到震惊，还有不少人替岸信一雄求情，但是伊藤雅俊告诉那些人：“秩序与纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此而减低战斗力，我们也在所不惜。”
企业不是原始丛林，员工也不是海盗强盗，员工必须认同企业的核心价值观，必须按章法办事。日本经营之神、松下电器的创始人松下幸之助曾经说过：“如果你犯了一个错误，公司是会饶恕你的。然而，你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”
管理咨询师汪中求说过这样一句名言：“不合适的员工不放弃，市场就会放弃你的企业。”一个员工如果不认同企业的核心价值观，他就不会有高效的执行力，企业就不会有核心竞争力。皇明集团董事长黄鸣先生也是这么认为的，他就曾果断地辞退了公司中不认同企业核心价值观的员工。
中国最大的太阳能企业——皇明太阳能集团，是一家民营股份制企业集团，创立于1994年，当时公司只有七八个人。如今，已经有4000多名员工，品牌价值高达51亿元。然而，在2000年至2003年期间，皇明公司的业绩回落到15%至17%的增长幅度。这个时候应该保守前进，还是应该大胆改革呢？为此，黄鸣先生做了一个艰难的选择，最终他决定改革。
对于公司中出现的“反对派”，比如一些有能力、有经验，对企业文化不认同的人，黄鸣先生决定分批辞退。最终，辞退了1000多人。黄鸣告诉大家：“如果大家不认同公司的价值观，不换脑筋就换人。”
杰克·韦尔奇在中国讲学时，曾经说过一句话：“什么样的人企业坚决不能用呢？那就是有业绩、有能力，但是不认同公司文化和企业价值的人。这样的人坚决不能用，坚决不能让他们待在公司，更不能让他们进入公司的高层。”因此，狠心一点吧，员工若不换脑筋，你就要坚决换人。
5要不断地给自己的下属上“发条”
在美国麻省学院曾经做过这样一个实验：
实验人员用铁圈把一个小南瓜箍住，然后观察南瓜的成长情况，想知道这个南瓜能承受多大的压力。最初实验者估计，南瓜最多能承受500磅的压力。一个月后，南瓜承受住了500磅的压力。两个月后，南瓜承受住了1500磅的压力。当南瓜承受的压力达到2000磅时，研究人员不得不加固铁圈，以防南瓜把铁圈撑开。最后，研究人员发现，南瓜承受的压力超过了5000磅才开始破裂。
这个南瓜实验让我们想到了人，人到底能承受多大的压力、多大的挑战，我们常常毫无概念，也难以估测。难怪美国知名学者奥图博士说：“人脑好像一个沉睡的巨人，我们均只用了不到1%的脑力。”同样的道理，员工的能力有多大呢？你是否充分利用呢？在思考这个问题之前，你不妨看一看下面这个故事：
一天，一位年轻人找到大哲学家苏格拉底，想向他学习哲学。苏格拉底什么都没说，只是把年轻人带到河边。突然，苏格拉底趁年轻人不备，一把将他推入河中。年轻人以为苏格拉底在跟他开玩笑，并没有在意。没想到，苏格拉底跳入水中，把年轻人的头拼命往水里按。这下子，年轻人彻底慌了神，他本能地挣脱，爬到了岸上。
年轻人非常不解，气喘吁吁地问苏格拉底：“你到底想干什么？”
苏格拉底笑着说：“年轻人，我只想给你一点压力，激发你的潜能。这是你今天学到的第一堂哲学课。”
铁人王进喜曾说过一句名言：“人没有压力轻飘飘，井没压力不喷油。”这句话告诉我们，压力其实是一种动力，可以催人奋进。所以，企业要想高速发展，老板就有必要不断给员工上发条。就像钟表一样，上紧发条之后，才能分秒不差地走。员工上紧了发条，才能不拖延、不懒散地把任务执行到位。
有些老板对员工比较仁慈、宽厚，要求员工做好本职工作时不给时间期限、不注重工作质量，全凭员工自觉执行。碰到自觉性好、责任感强的员工，他们可能力求高效完美地执行。但是大多数员工往往会这样：一件事情本可以1个小时完成，员工却拖了两天甚至更久；一件事情本可以做到100分，员工却只做到60分甚至更低。长此以往，员工的激情得不到激发，员工的积极性没被调动起来，员工的潜能、才华在沉睡中萎缩。试问，这样怎么可能打造一只铁军呢？怎么可能练出精锐之师呢？
想一想南瓜，再想一想你手下的员工，你是不是应该给他们施加一点压力，对他们要求更高一点呢？你是不是应该激发他们的斗志，调动他们的积极性，让他们更高效地工作呢？要知道，适度的压力是员工前进的动力，也是企业保持高速发展的动力。
那么，怎样对员工施加压力、给予激励呢？下面几点建议值得参考：
建议1：制定科学的绩效指标
一般来说，员工的压力来源于绩效指标。绩效指标是否科学，决定了是否能给员工制造压力。如果绩效指标过高，员工完不成指标，就会很受打击，工作激情会被打压，还会产生消极的情绪。指标过低，员工轻易就能完成，员工就感受不到压力，就可能放松自己。这两种情况对企业的效益都是不利的。理想的状况是，员工充分调研，制定一个科学的绩效指标，让员工挑一挑能摸得着的指标。这样员工才不会放松心里的那根弦，从而严格要求自己，努力做好本职工作。
建议2：下达任务要规定适当的期限
老板给员工布置一项工作时，应该事先估测一下完成这项工作需要多少时间。同时，问一下员工：“你觉得多久可以完成？”两者结合起来，定个时间，让员工在规定的时间内完成。若是超过了这个期限，应该给员工一定的惩罚。
遇到一些工作态度不认真的员工，老板的语气可以加强一点：“这项工作必须在两天之内完成！”“无论如何，这项工作也要在下周一12点之前完成，希望你不要让我失望。”在这个期限中，老板还可以询问员工工作的进展情况，以示督促。
建议3：布置任务时要强调工作得失
老板与员工研究一项工作时，向员工下达任务时，给员工压力的同时，不要忘了给员工激励和看得见的“甜头”。比如，你可以对员工说：“这件事如果你做好了，会给公司带来很大的利润；如果你没做好，你这个月的奖金可能就会泡汤。当然，我相信你一定能做好，才把这个艰巨的任务交给你。”
通过利益制衡得失，可以给员工施压，使员工提高重视，也让员工感受到领导的器重。注意，除非万不得已，不要以“解雇员工”作为员工失败的后果。因为这种代价太大，会给员工造成过大的压力，会使员工失去安全感，不利于员工充分发挥自己的才能。
建议4：加强监督、不断给以鞭策
有些老板把任务下达给员工之后，就在那儿等待员工汇报成果，结果令自己很失望。员工拖拖拉拉，耽误了时间不说，还把简单的事情做得一塌糊涂。而主动自觉地以最快的时间、最好的质量完成工作的员工，实在是少之又少。因此，监督、鞭策员工是必不可少的。
监督、鞭策员工的方式有两种，口头上的和行动上的，老板最好把这两者配合起来。为了表达对员工的信任，老板不宜时刻直接过问员工的工作进度，否则，员工会觉得自己被监视了。老板可以让员工每天做工作汇报，以便及时掌握进度、发现问题，从而提高员工的执行效率。