管理者要知道，不信任下属，会让下属感到自己被轻视或抛弃，从而产生厌烦、愤怒等不良情绪，这样他们怎么能把工作做好呢？管理者只有在授权以后充分信任下属，才能极大地满足下属内心的成功欲望，激发出他们的自信和灵感，提高他们的工作积极性。
本田公司第二任社长河岛喜好决定进驻美国开办分厂时，公司内部预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛喜好，但制定具体方案的是员工组织，河岛喜好没有参与，他认为员工组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛喜好一次也没去看过，这充分证明了他对员工的信任。当有人问及河岛喜好为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不怎么熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田公司的第三任社长久米是志在“城市”车开发中也充分显现了对员工的授权原则。“城市”车开发小组的成员大部分是20多岁的年轻人，有些董事劝久米是志说：“把事情全交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米是志并没有因此改变初衷，他放手让这些年轻人去做，就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”，并且一上市立即在年轻一族中流行开来。
日本企业经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”因此，当管理者打算授权给下属时，应当把信任同时给予下属。
一手缔造了宏基集团的施振荣在谈起管理心得时认为，做管理最重要的一点就是信任下属、充分授权。他说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人总有照顾不到的角落，也总会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解了公司文化，能够随时随地自主地诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于下属，施振荣的基本原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得不到位、与自己的工作方式不尽相同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他就会失去机会和舞台，怎么成长呢？”正是在这一氛围中，宏基涌现了大量能够独当一面的人才，形成了强大的接班人队伍。
没有信任，授权就成了无源之水、无本之木。只有“真心”才能换来下属的“诚心”，这“真心”就是管理者对下属的信任。授权之后，信任你的下属，是成功授权的第一步，也是成功管理的第一步。
抓大放小：管理者授权的原则
管理者要想成功授权，必须学会抓大放小，即抓住全局，抓住中心，抓住重点，抓住关键，在涉及大原则、大方向的事情上做好安排；而对那些非全局、非中心、非重点、非关键的事情，则要放心、放手、放权，由下属去想、去管、去做。
抓大放下是成功授权的关键，也是高效管理的关键。所谓抓大放小，意思是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，搞好宏观控制，对次要矛盾和矛盾的次要方面进行微观调节。抓大放小不仅可以节约管理时间，还可以降低管理成本，同时有利于管理者在更大程度上腾出时间和精力进行思考和策划新工作，从而提高整个企业的工作效率。
管理者如果能做到抓大放小，必然能收到“牵一发而动全身”的功效。并且由于抓大放小，必然会出现上闲下忙的良好工作局面。对此，美国前总统艾森豪威尔深有体会，他曾经在麦克阿瑟将军手下工作过，在谈到麦克阿瑟的工作方法时，他说：“他布置工作，从不唠唠叨叨，不强调坐班时间，而是讲求工作效率，只要工作做完了，他就不再过问。他越是只抓大事、放小节，我就越是紧张。我几乎每天都忙得团团转，每天晚上7点或者7点45分才能离开办公室，因为只有这样，我的工作节奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一周，只需要向他说明一下，他就会满口答应。”
由此可见，管理者在向下属授权时一定要做到抓大放小，而不能毫无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该自己把着。一般来说，有关企业全局的重大权力不应该下放，尤其是战略层面的决策权。
必须“大权”在握
首先，管理者应该牢牢抓住财权。钱是企业的命脉。管理者必须清楚地掌控资金大的方向，并且在关键时刻能够自由调动，至于那些财务细节，完全可以交给财务人员去管理。在这方面，娃哈哈老总宗庆后为广大管理者树立了榜样。
“做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业？”这是宗庆后的至理名言。这个“掉进钱眼儿”里的老总以“集权”闻名于企业界。创业初期，办公室买个扫把或拖把都要经过他签字；后来有些放松，但50元以上的开支必须经过他本人签字。平均算下来，宗庆后每天要签百份的收支单据。如今，娃哈哈虽然实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等重大开支，仍然牢牢控制在宗庆后手中。
宗庆后的做法虽然有点儿“极端”，但是对刚刚起步的小企业，或者领导班子尚不健全的发展中企业来说，财权确实关系着企业的生死存亡：有了钱，企业的发展战略才能付诸实施；有了钱，企业才能进行再生产；有了钱，企业才能给员工发工资；有了钱，企业的价值才能得以实现……归根结底，企业的得失存亡都要归结到“钱”上，因此，管理者不紧紧抓住钱袋子绝对不行。
其次，管理者必须牢牢抓住人事任免权。诸葛亮曾经说过：“夫兵权者，是三军之司令，主将之威势……若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”意思是说，兵权就是将帅统率三军的权力，将帅如果失去这个权力，就如同鱼、龙离开江河湖海，如果想在海洋中自由遨游，在浪涛中奔驰嬉戏，那是根本不可能的。诸葛亮这段话对管理者的启示是：管理者必须紧紧抓住企业的“兵权”，即人事任免权。管理者如果失去了企业的“兵权”，任凭你有再大的雄才伟略，也不能有什么作为。
再次，管理者必须牢牢抓住企业的最终决策权，也就是对重要决策拍板的权力。在现实生活中，管理者经常会遇到这种情况：新的意见或想法一经提出，肯定会有反对者。其中虽然不乏对新意见不甚了解的人，但也有为反对而反对的人。在众人的反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，难免陷于孤立无援的境地。这时候，管理者千万不要害怕被孤立，对于不了解详情的人，要热情、耐心地向他们解释说明，使反对者变成支持者和赞成者；对于那些为反对而反对的人，任凭你费尽口舌，恐怕也难以说服他们，既然如此，那就干脆不要寄希望于他们了。最重要的是你的提议和决策是正确的，只要真理握在手中，你就应该坚决地贯彻执行下去。用哇哈哈老总宗庆后的话说，这叫“开明的独裁者”。
美国第16任总统林肯上任后不久，把自己手下的6个幕僚召集在一起开会，讨论林肯提出的一个重要法案。幕僚们对此看法不一，于是，林肯和他们激烈地争论起来。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯依然固执己见，坚持认为自己是对的，他说：“虽然这件事只有我一个人赞成，但我仍然要向大家宣布，这个法案通过了。”从表面上来看，林肯这种做法似乎过于独断专行。实则不然，林肯已经认真地了解和分析了6个幕僚的看法，并经过了深思熟虑，所以他认定自己的方案是最合理的。而其他6个人之所以全部持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是盲目从众，人云亦云，根本就没有认真考虑这个方案的可行性。既然如此，林肯自然要力排众议，坚持己见。尽管有句话叫“少数服从多数”，决策者应该听取一下多数人的意见，但最终做出决断的只能是决策者一个人。
作为掌握企业大权的管理者，既要“厚德载物，以理服人”，也要做到“该出手时就出手”，当机立断，掌握大权。因为做企业就和打仗一样，“机不可失，时不再来”，机会一旦来了，一定要迅速做出反应，及时决策，否则就会错失良机，难以成事。
最后，管理者还要保证自己的知情权。某些时候，管理者即使不亲自参与某些决策，把权力交给了下属，也应该对所做的决策有一个详细的了解。
放“小权”，但要有度
管理者只要紧紧抓住了财权、人事任免权、决策权、知情权这4项大权，其他的相对来说都是“小事”，可根据具体情况适当放权给下属。但是，在向下属放权的时候，管理者必须注意以下几点：
第一，不要把“授权”当做推卸责任的挡箭牌。有些管理者认为把权力授出去之后，事情就应该由被授权者全权负责，自己就可以高枕无忧了，这种想法大错特错。正所谓“士卒犯罪，过及主帅”，授权以后下属所做的一切事情，管理者仍须担负责任。三国时期，诸葛亮错用马谡，失守街亭，班师回朝后立即自请贬官三级，以负“用人不当”之责。授出权力，承担责任，这样的管理者才能赢得下属的信任和尊重。
第二，不可越俎代庖，授又不授。有些管理者在权力授下去之后总是“牵肠挂肚”、放心不下，经常干预被授权的下属，阻碍下属权力的正常行使，结果弄得下属很被动，积极性大大受挫。这种做法很不可取。
第三，不可越级授权。如果中层领导不力，管理者应该采取机构调整或人员任免的方法来解决中层问题，而不能直接把中层领导的权力授给其他下属，这样会造成中级领导层工作上的被动，抑制甚至扼杀他们的负责精神，久而久之，就会导致中级领导层形同虚设。
管理者要想成功授权，必须做到抓大放小，即在抓住企业关键“大权”的同时，通过平时的观察选择合适的人才，然后把相应的“小权”授予他们，这样才能做到“运筹帷幄、决胜千里”！”
全局的“遥控器”要握牢
授权是一个系统工程，不可能一步到位。权力下放之后，管理者并不能从此“大撒手”，而应该着手做好遥控工作，做到放权与遥控双管齐下。
有人将授权比喻成放风筝，必须要“舍得放，敢于放，放得高，但同时要牢牢握住风筝线，做好遥控工作，这样才能收放自如”。管理者把权力授给下属以后，绝不能放手不管、不闻不问，等着下属把工作成果捧上来。管理者虽然不必紧盯着下属，但仍要注意下属的状况，适时给予“这儿不错”“那样可能会更好”之类的提点。
20世纪30年代，松下电器呈现出超常规的发展态势，员工迅速增至1400多人，这在制造业中已然算是中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
松下幸之助深深明白，任何企业在规模较小之时，管理者可以单枪匹马、有效地掌控企业所有的大小事务。但是，随着企业的壮大及员工的增加，管理者就会逐渐感到力不从心，导致企业整体或者局部处于失控状态。
松下电器的管理状态虽然良好，但也曾经出现过短期局部的失控现象。尽管及时扭转了局面，但给松下的教训是极其深刻的。
松下幸之助曾经将工厂的日常管理交给得力的人去负责，由于工厂尚未相对独立，所以管理者不敢大胆地行使权力，事事还需向松下幸之助汇报，请他裁定决策。在这种责任及权限划分不明的状况下，出现问题是在所难免的。松下幸之助自咎反省，寻求新的管理策略：必须下放权力，让各分厂“独立”起来。
第二年，松下幸之助进行了大刀阔斧的改革，大力推行“事业部制度”，把企业分成若干事业部，这样一来，每个事业部就如同一个小型的企业，在生产、销售、财务以及研究开发等方面都相对独立，拥有相应的自主权。如此只需直接管理几个部长，再由部长带领员工，就可以达到最佳的管理效果。
松下幸之助认为，“事业部制度”事实上是一种“分权管理”的形式，部长要对客户负责，各厂长要对部长负责，员工要对厂长负责。从表面上看，每个事业部都是独立的经济实体，实则与总公司是子公司和母公司的关系。
尽管把权力下放了，但松下幸之助认为，集权必须与分权并存，放权必须与遥控双管齐下。因此，制定一些有效的管理措施是非常必要的。为此，松下幸之助采取了以下措施：
第一，各事业部长全盘掌控日常事务，但必须定期向总公司汇报。
第二，各事业部尽管财务独立，但盈余需递交总公司统筹管理，事业部若想增资扩充，需要向总公司申请。
第三，日常的教育由各事业部独立展开，但职业性的教育训练需要在总公司集中进行。每一个员工均需接受松下经营哲学的培训，以培养出同心协力及目标一致的松下人。
第四，员工日常的人事管理，由各事业部提档，但人事的升迁必须由总公司统一裁定。此外，高中以下学历的员工，未经总公司的批准，一律不可任用。
第五，各事业部独立面对市场竞争，但开发的新产品若与另一事业部经营的范围重叠，务必报总公司审批并裁断。
就是这种分权与集权并举的授权策略，让松下在激烈的市场竞争中立于不败之地。由此可见，放权给下属，让下属放手做事，同时做好遥控工作是最佳的授权方略。