激励是快乐的“催化剂”
美国著名心理学家赫茨伯格在对200名企业员工进行调查后指出，最能给员工带来工作满意度的是企业的“激励因素”，如工作富有成就感、工作成绩得到认可和肯定等；而使员工感到不满意的是企业的“保健因素”，如企业的政策制度、工作条件、薪酬待遇等。对员工来说，即使企业在“保健因素”方面进行了很大的改善，也只能减少他们的不满意，却达不到使他们满意的程度。而只有让员工满意，才能给员工以快乐感和满足感。因此，管理者要在改善企业“激励因素”方面下功夫，以提升员工的满意度和快乐感。
在松下，公司大力推行“透明化经营”，公司每次取得突破性的成绩，高层领导会议一结束，各层管理者就会尽快将好消息告诉广大员工，以鼓舞员工的士气。一家生物公司则给员工设立了一笔梦想基金，凡是在年末实现年度目标的员工，都可以拿到5万元的梦想资金来实现自己的梦想。
“家的温馨”是快乐的源泉
在单调乏味的工作中，员工很容易产生心理疲劳，导致缺乏活力和工作情绪低下，这时候，营造“家的温馨”可以使员工心头温暖起来，从而使他们更加快乐地工作。
在谷歌，员工可以随意带心爱的小狗进出办公室，可以在公司的食堂里免费吃午餐和晚餐，公司还允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间去打曲棍球。在这种自由和信任的环境下，谷歌的员工感受到了“家的温馨”，所以很多员工都自愿留在公司里加班赶工，死心塌地地为谷歌效力；在伊利，公司设有关怀礼金，如每个员工都有结婚礼金、生日礼金，并有子女商业保险；在西安杨森，工间操、庆生会等措施，让员工感受到了家一样的温暖，所以每个员工都能把快乐氛围带到工作中去。
让员工看到未来
要想让员工快乐地工作，最重要的一点是让他们看到“我的未来不是梦”，即让员工看到未来、看到希望，看到良好的职业发展前景。
2005年12月，智联招聘在上海、南京、广州等十几个大中城市进行了以“快乐工作PK台”为主题的网上调查活动。在“公司哪些政策让你最满意”的调查中，“及时全面的培训发展制度”以24.27%的比例位居第一位，而“挣钱多少”仅以9.82%的比例位居倒数第三位。由此可见，单纯给予员工金钱上的奖励，员工未必快乐。只有以员工的发展前途为导向，加强员工的培训工作，才能让员工看到未来、看到希望，进而得到快乐。
太平洋人寿保险公司为了让员工快乐地工作，同时为了应对代理人流失的问题，特地为绩优的代理人成立了“常青树”和“常春藤”两个精英俱乐部，以激励员工朝着更高的方向努力。现在，太平洋人寿已经将建立“学习工作化、工作学习化”的学习型企业作为目标，建立了分层级、制式化的培训体系，让员工在快乐工作的同时，把自己的前途和公司的发展紧密联系在一起。
企业的成功源于员工的快乐。员工只有在工作中得到了真正的快乐，才能真正地融入企业，充分地释放自己的聪明才智，实现自身价值，实现自我管理，为企业创造价值。
主人翁意识的树立
在企业管理中，管理者只有树立起员工的主人翁意识，让每一位员工都切实地成为企业的主人，真正加入到企业的管理和建设中去，才是企业的立足之本、取胜之道。
“主人翁”指的是主体对客体的关系。当主体对客体拥有所有、使用、经营管理等关系，能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或者说主体在主客关系中处于主人翁地位。
对企业来说，员工的主人翁地位就体现在员工对企业的所有、使用和经营管理关系以及相应的权利上。当员工的主人翁地位在企业中得到切实保障时，员工的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，从而使企业充满勃勃生机。因此，管理者要做的就是，树立员工的主人翁意识，保障员工的主人翁地位。
为了达到上述目标，管理者主要应该在经济和精神两方面下功夫，在经济上主要是让员工与企业共担风险，共享利润。在精神上主要是提高员工对企业的归属感，让每位员工像关心自己的事业一样关心企业。要想达成这个目标，最经济、最有效的方法就是让员工参与到企业管理中来，即在不同程度上让员工参加企业的决策过程及各级管理工作，让他们与管理者处于平等的地位，使他们体验到自己的利益与企业的发展密切相关，从而产生强烈的责任感和使命感。这是培养员工主人翁意识的出发点。
联合经营钢材公司的管理者拉塞尔·梅尔认为，对员工讲实话，把所有情况向员工公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望，是激励员工、充分调动员工主动性和积极性的最佳方法。
梅尔认为，为了使员工充分施展他们的才能和潜力，必须让他们懂得怎样以主人的姿态自主自觉地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，梅尔认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到员工手中。他深信，如果他能使所有员工都感觉到他们对公司担有一份责任，那么，公司的一切，无论是员工的信心和积极性，还是产品和服务的质量，都会得到大幅度提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会是一流的，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户需求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这个目标，我们这些既是公司的员工，又是公司主人的人才能保住饭碗，才能使我们公司的地位得到提高。”
梅尔清楚，要实现这一目标，必须在公司内部开创一个员工充分参与合作的局面。只有这样，公司才能在激烈的市场竞争中生存下去。联合经营钢材公司理事会的人员结构充分体现了梅尔这一观点，其中4位理事是由工会指派的，三位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。
梅尔让员工明白了当主人应该做些什么，使他们的思维从“那是老板的问题，与我无关”转换到“我即是公司，所以，这些事应该由我来处理”的轨道上来。
联合经营钢材公司的员工现在都具有双重身份，一种身份是公司的雇员，另一种身份是公司的主人。尽管这两种身份截然不同，但每一种身份都会对另一种身份起到促进作用。公司也会因此发展得越来越好。
由此可见，管理者要想树立员工的主人翁意识，就要让员工积极参与到企业管理中来，让他们切实体会到企业的每一项决策、每一个成功，都有他们的一份心血和汗水，是他们的努力促成了企业的成功。
具体操作起来，管理者应该从以下几方面入手培养员工的主人翁意识。
尊重每一名员工
在一个企业里，员工因为学历不同、能力不同、岗位不同，为企业创造的价值也不相同，但是，每一名员工都在自己的工作岗位上为企业创造了价值，从事的工作也都是企业所必要的，这一点毋庸置疑。因此，管理者要尊重每一名员工，尊重员工的人格和劳动。
给员工提供学习和培训的机会
企业的利润是由员工创造出来的，而员工由于知识水平、技术水平的不同，又相对制约着企业的生产力发展水平。也就是说，当员工的知识水平、技术水平得到提高时，也能带动企业生产力发展水平的提高，增强企业的生命力。因此，管理者应该鼓励并尽力为员工提供学习、培训的机会和条件，支持他们不断充实自己、提高自己。这是企业能够持续有效发展的源泉和动力。
让员工享有充分的权利
管理者应该把员工看做企业的合作伙伴，让员工充分参与到企业发展中去，并将企业的重大事项、方针、政策及时向员工通报，给员工行使民主权利的机会，让员工看到和感受到企业的广阔发展前景，使员工充分发挥自身的优势和潜能，把学到的知识、技能充分运用到工作实践中去，为企业的成长和发展贡献力量和智慧。
为员工提供合理的平台
实现自我价值是每个人的心理需求。一旦满足了人的这种需求，不但能充分调动起人的主动性和积极性，还能最大限度地挖掘出人的某种潜力。因此，管理者要善于为每一个员工提供实现自我价值的机会和平台，以促进员工的成长和企业的繁荣。
让工作是为员工实现价值
每个员工都有实现自我价值的愿望。一个员工，一旦他的学识和才能有了用武之地，自身能力在工作中得到了充分发挥，就会产生一种成就感、满足感和幸福感。
现代管理学之父德鲁克说：“组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。”作为企业的管理者和经营者，除了要为市场提供合格的产品、优质的服务以外，还应该通过各种方法和手段，鼓励员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，从而达到企业造福员工，员工成就企业的理想境界。