自我管理是最有效的管理，是高绩效企业具备的一个典型特征。因此，管理者要善于将自主权还给员工，塑造一支高效的自我管理团队。当然，管理者必须明白，对员工的自我管理并不是没有管理，而是要在企业中形成一种自律精神和自主意识，通过对员工的内在控制激发其工作热情，发挥每一个成员的最大能量，维护企业的最大利益，保持企业运作的高度和谐。
要善于给员工施压
要想实现员工的自我管理，就必须给予他们一定的压力和责任，让他们感觉到企业对自己的需要和重视。只有这样，他们才会自觉自愿地为企业效力。
有许多企业管理者都觉得自己的员工对企业没有责任感。他们甚至会想，如果每一位员工都能像他们那样关心企业该有多好。其实，希望员工对企业有责任感是所有管理者的梦想，但作为管理者，你是否仔细想过，你赋予员工应该承担的“责任”了吗？你压给员工应该担起的担子了吗？
松下幸之助是一个很善于向员工压担子的管理者，他经常对工作成就感比较强的员工说：“我对这事没有自信，但是我相信你一定能够胜任，所以这件事就交给你来替我办吧。”对员工而言，管理者越信任他们，赋予他们的责任越多，他们的工作热情和积极性就越高。所以，培养员工自我管理能力的最有效方式，是根据员工的能力和潜力赋予他们一定的责任，为他们提供锻炼和发展的机会，以挖掘他们的潜力，实现员工和企业的双赢。
奥康集团之所以能从一个只有7名员工的小作坊，发展成为一家拥有1.5万名员工的全国民营百强企业，和它始终如一地奉行“让每个员工肩负使命”的管理理念是分不开的。
在奥康，这样的例子比比皆是。比如，有一次，奥康接了一批订单，鞋子做好后，准备发往意大利。但是在最后验货时，外贸业务助理发现其中有十几双鞋存在一些小问题。
当时，时间非常紧张，如果重新做，肯定会导致这批鞋无法在规定时间内运到，到时候公司就会遭受巨大损失；如果不做任何处理就出货，这将是一批有瑕疵、不合格的鞋，给公司带来的后果不只是经济上的损失，更是信誉上的损失。到底该怎么办呢？
面对这个两难的问题，外贸业务助理急得像热锅上的蚂蚁一样。其实，在很多公司，这样的问题大都是由公司高层领导来解决的。可是，在奥康不一样，奥康的领导会将这项重任压在员工身上，让员工自己想办法解决。而且，当时奥康集团的中高层领导全都在外地，参加公司一年一度的“思考周”活动，即使想找领导，也找不到。
无奈之下，外贸业务助理给自己的上司发了一条短信，对情况进行一下简单的说明。上司很快给他回了话：“我知道了，这件事你自己看着决定吧。”
外贸业务助理果然没有辜负领导的期望，经过一个多月的周旋和奔波，终于妥善处理了这批货，为公司挽回了一笔损失。
如果把企业比作一盘棋，那么员工就是棋盘上的棋子，每个棋子都能在关键时刻发挥重要作用。管理者要想让这些棋子充分发挥自己的作用，就要把每个棋子“激活”——让他们担负一定的使命。
一个员工如果长期不能面对挑战，肩上没有责任，心里没有压力，甚至无事可干，那么他必然会产生一种挫折感，即使他有满腹的凌云壮志和满腔的激情，也会被消磨殆尽，甚至还会产生抵触情绪或离职的念头。因此，管理者应该学会给员工施加必要的压力，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。
美国斯坦利农产品公司的一家分厂曾大力推行“员工自我管理”。具体做法是：根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全场所有员工分成16个小组，每个小组选出两名组长，一名组长主抓生产线上的问题，另一位组长主要负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂长只负责制定总生产进度和要求，各小组自行安排组内员工的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“员工自我管理”之后，生产效率得到了大幅度提高，旷工、辞职和停工率都降到了1%以下。
该工厂实行的“员工自我管理”，其实就是赋予员工一定的自主权和责任，以激发员工的责任感和自我管理意识，提高员工的自我管理能力。
据一项权威研究显示，工作越忙碌，员工的能力越能得到提升，潜力越能得到发挥；工作多而人员少，员工就不得不寻求最有效率的工作方法，以加快工作速度，确保工作任务按时完成。
因此，管理者要想充分激发员工的主动性、积极性和潜能，提高员工的自我管理能力，就要敢于给他们压担子、压责任，因为责任能使员工产生被信任感和高度的责任感，从而使压力变成动力。
管理者在给员工压担子的时候必须注意以下几点：
信任、锻炼、激励员工
管理者在向员工压担子的同时，要信任员工、锻炼员工、激励员工。管理大师德鲁克说：“优秀的管理者必然会同时启发他人，帮助他人寻求自我发展。”因此，管理者既要敢于给员工压担子，又要懂得给员工出主意、授方法，为员工设定既具有挑战性又可以实现的目标，让员工在实践中得到锻炼和提高。同时，管理者要善于运用激励的手段激发员工的积极性和主动性，对于员工的优点和取得的成绩，要及时给予表扬和奖励。
各就其位，尽其所长
管理者在向员工压担子之前，要对员工进行一定的了解，然后根据员工自身的特长和能力，安排恰当的工作岗位。只有这样，才能让员工各就其位、各司其职，使每个员工的优势和特长都得到充分发挥。
赋予员工重任以后，还要授予他相应的权力
作为企业的管理者，能够适当地下放部分权力给员工是很重要的。一位管理专家曾经说过：“授权和管理之间并不冲突，问题在于，许多企业管理者认为，掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力过分迷恋，一旦如此，企业有朝一日将会消亡。”如果员工有责任、无权力，做起事来就会缩手缩脚，久而久之，员工的积极性和主动性就会受到打击，这对企业来说极为不利。
压给员工的担子要比他们的承受能力重一些
经常给员工“压担子”，让他们多承担一些工作压力，使他们在担子的压力下得到锻炼和成长，是很多高明的管理者常用的“育才”方法。日本东芝株式会社社长土光敏夫就是这方面的典范，他认为，如果一个人能挑50公斤的重担，而你只给他30公斤或20公斤，就会使他感到不被信任，从而丧失积极性和主动性。但是，如果你给他的“担子”适当超过他所能承受的范围，他就会全力以赴，想方设法提高自己、变压力为动力。更重要的是，他会因此感到你对他的信任，从而激发起他对你的忠诚和奉献精神。正是凭借这种理念，土光敏夫为东芝公司培养了一大批优秀的人才，为东芝的成功奠定了坚实的基础。
压担子要讲究方法和尺度
压担子是一把“双刃剑”，如果运用得当，可以促进员工和企业的“双成长”，实现双赢的目的；如果运用不当，就会适得其反，使人才受挫甚至被扼杀，进而影响企业的发展。因此，压担子一定要注意方法和尺度。有的管理者信奉“轻担子”主义，不敢给员工压担子、压责任，这样只能使员工处于“侏儒”状态，永远长不大；有的管理者则恰恰相反，不仅片面追求“压重担”，疯狂地增加员工的工作量，不断地要员工“开夜车”，而且将远远超过员工承受能力范围的重担压在他身上，并且从此不再过问，像这种不顾实际、不负责任的“压担子”，最终只能把员工“压垮”！
如何将压力转化为动力
压力就是动力，适当地给予员工一定的压力，同样能提高公司的执行力。
在必要的时候，管理者就得善于利用这一工具，促进公司整体执行力的提高。
在管理领域，有一个著名的“耶基斯和多德林”法则，该法则认为，工作压力与工作绩效之间有着一定的联系，对员工施以最佳水平的刺激力，能使员工的业绩达到顶峰状态。
所谓最佳水平的刺激力，就是适度的良性压力。心理学研究证明：压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态，缺乏工作动力，绩效也因而受到影响；压力过大，超过人的心理承受时，人就会处于焦躁、烦恼的状态，压力就会变成阻力，从而使工作效率降低；而适度的压力，则能激发人的活力，使之产生动力，驱使他们更努力地工作，把工作做得更好。
在现代企业中，我们时常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”有更多的管理者虽然认为“这是一些不合理的要求……”但还是强迫员工要“努力完成这项任务”“争取达成今年的目标”。
既然连你自己都认为不合理，又有什么理由要求别人去做呢？这样的指示得不到员工的认可，也在情理之中了。这种情况在很多公司都存在，从上对下进行施压，这种做法即使能完成全年的目标，也绝对无法提高员工的士气。
如何解决这个问题？答案是，公司管理者要合理地要求自己的下属，对他们施加适度的压力。
对于不同的员工，应该使用不同的施压方法。下面这两种施压方法较为常见而且有效：
一是时间设限法。所谓时间设限法，就是在下达任务后，给接受任务者设置一个完成工作任务的最后期限。
许多员工都有拖拉的毛病，在做事情时往往不到最后关头不着急。如果在执行的过程中，有一个人拖延时间，就有可能会影响整个团队的工作。
所以，在给员工布置工作任务之前，管理者应该事先估计一下完成该项工作需要多少时间。然后在布置工作任务时，向员工提出时限要求，要求员工在一定时限内完成该项工作任务，否则将要受到处罚。这样，员工就会抓紧时间工作，因为他需要在有限的时间里把任务完成好。
二是良性竞争法。竞争有恶性竞争和良性竞争之分。恶性竞争会导致弄虚作假、钩心斗角，这无疑会影响工作的真正执行。所以，管理者一定要遏制员工之间的恶性竞争，促进员工之间的良性竞争，可以从行为方式上和制度上着手进行。
管理者如何进行良性施压
员工的能力分为两种，即“标准能力”和“加速能力”。
其中“标准能力”是指以目前员工的努力标准来看已具备的能力（如销售能力、生产能力、处理其他业务的能力等）。
“加速能力”是指对员工稍微施加压力能达到的水准。管理者在了解员工的“标准能力”后，再施加一定的压力，从而帮助员工实现“加速能力”。
让员工自我管理
“现代管理之父”德鲁克认为，知识社会中所有组织和个人所面临的最重要的挑战之一就是自我管理。自我管理是管理的终极和最高境界，在企业中，如果员工做到了自我管理，那么管理就成功了一半。
所谓自我管理，是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己控制自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程。简言之，就是一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。同时，它又是一个人对自身的生理、心理和行为各方面实施自我认识、自我感受、自主学习、自我监督、自我控制、自我完善的能力。
以知识经济为特征的21世纪，呼唤着管理的革命，这场管理革命就是自我管理。自我管理是管理的最高境界，是最经济、最实用、最有效的管理方法，对于提升企业的管理效果具有极大的价值和意义。
具体而言，自我管理的价值和意义主要体现在以下几个方面：
自我管理是知识经济时代的呼唤
人类社会进入21世纪以后，随着信息时代和知识经济的到来，在管理学领域必将出现一场深刻的管理革命，而自我管理，或被称为“没有管理的管理”“无人管理”正是这场变革的重要趋势之一。当然，我们所说的“无人管理”并不是真的把管理者“拿掉”，而是全体员工一起参与管理，员工自己管理自己。因为，管理的目标不只是资源的分配与对员工的行为进行规范和控制，更主要的是要调动他们的积极性、主动性，充分发挥他们的自治能力，最终使员工都能自己管理自己。
简言之，进入21世纪以后，管理的含义不再是管理者去“管人”“教人”了，管理的一个最重要内涵是自己管理自己。正如德鲁克所说，一切管理效果最终由员工自我决定。
自我管理是最经济、最有效的管理方法
从成本／收益的观点来看，自我管理是令很多管理者向往和追求的目标，因为它能够使企业减少用于雇人充当管理者的资金和时间成本，而且，它可以使管理者腾出更多的时间和精力去处理有关企业发展的关键性问题。