奖励与责罚的目的不仅在于客现、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，更重要的作用是树立企业的价值观，为员工的未来职业发展指明方向。
因此，管理中的头等大事就是建立正确的、明确的价值标准，并通过奖惩手段的具体实施，清晰、准确地表现出来。
立好规矩才有方圆
人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个公司，也应该依制度管理，做到有制度可依，有制度必依。没有了规章制度，奖励没有根据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。
因此，结合企业的实际，制订出一整套行之有效的规章制度，是企业在市场竞争中能生存下来，并得到持续发展的首选。
“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁的纪律治厂”，这是四川希望集团的治厂方针。这一方针形象地说明了纪律和管理员工的关系，既严格又温柔。
四川希望集团近20年的企业管理经验证明：宽容必须是在严厉基础上的宽容，严厉也须是在宽容之后的严厉。管理上从来没有无原则的宽容，只有在提高认识之后，宽容才会发生。该企业有所谓的“十不准”戒规，很多员工都说里面的条款“几近苛刻”。
海尔集团的规定更为“苛刻”：员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……其实，企业做出这样的规定，目的就是要让全体员工的心里形成一种强烈的观念：企业的制度就如国家的法律一样，是一条不可触摸的“高压线”。企业期盼能通过制度的约束，培养员工的良好习惯，形成健康、良好的工作和生活氛围，以保证企业健康稳步地发展。
在奥克斯集团的各项制度中，有这样一项规定：开会时不得有手机铃声。如果有人违反，每响一次铃声，罚款50元。据说，奥克斯起初并没有这样的规定，但是管理者发现，每次开会时，总会有员工接听电话，手机铃声源源不断，使得会议无法进行下去。于是，管理者颁布了一项规定：只要是公司召开的会议，参会者都必须在进会场前将自己的手机拨至振动或关机，否则予以罚款。从此，奥克期的员工包括新进职员都知道必须养成这样的好习惯，绝不能触犯，会议也再没有受手机铃声的干扰了。
为了规范员工的行为，惠普公司制订了《业务经营准则》，规定绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，因为使用盗版软件常常会带来病毒，影响甚至破坏公司的计算机系统。为了严格执行，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违反规定论处。
惠普要求员工绝对执行《业务经营准则》，如有违反，绝不姑息。公司规定，无论是谁，只要有违反《业务经营准则》的行为，一旦被发现并得到证实，该员工马上就被辞退，完全没有任何商量的余地。由此可见，规章制度就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。
制订了规章制度就要执行，而执行就要从领导开始，以身作则。联想集团老总自我惩罚，为执行制度开了一个好头。
联想规定：开会时不允许迟到，如果迟到5分钟以上，与会者就被取消参加会议的资格；如果迟到时间在5分钟以内，那么就在门外站够与迟到时间相等的时间后，再进来开会。
有一天，联想老总柳传志迟到了，他迟到的时间大概也就是三四分钟，按照规定必须受罚。于是，柳传志就站在门口，过了规定的时间才走进会议室。
联想老总自我惩罚的行为迅速在公司内部传开。从此，开会迟到的没有了，其他违反纪律的现象也减少了。
业内人士都知道，联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，取得这样的成就，很大程度要归功于联想强大的组织能力。这一强大的组织能力又主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度强调集体力量，因而可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。包括联想领路人柳传志在内的全体联想员工，都在矢志不渝地遵守联想的规章制度。试想，连公司的最高领导人都能以身作则，其他的员工还有什么理由不遵守制度呢？制度是条谁也不能碰的“高压线”，在这里得到证实。
很多人都说戒烟难，康佳集团一车间副主任吸烟被罚，促成了康佳集团的成功戒烟。
康佳是我国著名的彩电生产企业，净资产40亿元，连续4年位居中国电子百强企业第四位。康佳的成功，与其严格执行规章制度是分不开的。
康佳集团内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看上去很简单，可要真正执行起来却不容易。但是一位车间副主任吸烟被严厉处罚后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
那位车间副主任既有学历又有技术，才二十多岁，深受康佳当时的管理高层的器重，年纪轻轻就担任了中层领导。在走向领导岗位之后，他更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行公司的规定，他也不敢在工作场合吸烟，到吃中午饭时或者下班后才能吸上几口，以解烟瘾之苦。
可是，一个偶然的机会，这位副主任发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方是休息的地方，不能算作工作场合，在这里吸烟也不叫违反纪律。有一次，他又像往常一样，在这个楼梯拐口处点着了香烟，不巧被路过此地的公司副总发现。副总经理当时只是指着他说了一句：“你吸烟了！”第二天，人力资源部就发出了公告，三条处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除车间副主任职务；第二，罚款200元；第三，全厂公告。
惩罚公告张贴之后，在全公司引起了巨大的反响。虽然有些员工认为公司的管理方式太过苛刻，采取的惩罚措施过于严厉，但是，经历了这次事件后，在康佳公司的工作场合再也看不到有人吸烟了。
一个成功的企业一定要有一套切实可行的惩罚制度。制度的“高压线”，任何人都不能碰。如果员工的行为违背了规章制度，就要按照制度的规定对其实施恰当的处罚。
惩罚必须合法
在法治国家，依法办事已成为全民的共识，惩罚员工，必须要合法，要符合国家颁布的法律法规。对于违反国家法律法规的“惩罚”，管理者切不可为，否则，有可能给公司的管理留下后遗症，甚至酿成危机。因此，管理者在制订和执行公司的制度时，一定要记住两个字：合法。
赏罚分明是奖惩的基础
管理者的一项重要任务就是要对员工的工作动机进行正确、恰当地赏罚。有效的赏罚，可以增强员工的内驱力，这种内驱力就如同握在管理者手中的一把铁锹，需要管理者像挖掘埋在地下的宝藏一样，去努力挖掘员工尚未发挥出来的潜力和创造性。只要善加利用，就会将巨大的财富和长久的利润带给公司。
赏罚分明是褒扬贬抑的真实体现，对正当进取的强化、对错误选择的弱化，如指示灯指示人们行动的方向。赏罚分明，能满足或抑制人精神上的需求，人才的劳动价值甚至人生价值通过奖赏来加以肯定；而错误的行为和消极的因素则通过惩罚来否定和改正。
如果赏罚不明，就会产生相应的危害。商鞅说：赏罚不明，就好比任重道远而无牛马，济大川而无船楫。他指出赏罚不明就等于失去了事业成功的基础和希望。唐代元结在《辩惑》中强调了赏罚并用的重要性：“赏善而不罚恶则乱，罚恶而不赏善则乱。”指出了赏罚两个方面缺一不可。
从现代管理科学的角度来讲，赏罚的公正性是其成为管理公司有效手段的因素之一。所以，铁面无私、六亲不认的惩罚和实事求是、论功行赏的奖赏作风，既保证了奖赏的公平性，又杜绝了小人得志、有功者寒心的现象发生，能最大程度地保护团队的战斗力和管理者的威信。
要想有效地维护团队的纪律，让团队中的每一个人都尽心尽力工作，企业的管理者就必须切实地做到赏罚分明。反之，做不到赏罚分明，就会破坏团队的纪律和秩序，当每个人都可以为所欲为时，团队的战斗力就会丧失。
在企业管理中，赏罚并用是管理者激励员工时最常用的方法。但是管理者必须要明确：赏罚一定要分明，只有这样才能提升整个团队的士气，向预期的目标迈进。
奖罚激励也叫正负激励，是奖励激励和惩罚激励的合称。奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人继续保持这种行为，奖赏得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且还能变消极因素为积极因素。
奖励是对人行为的肯定，属于直接激励，能使人产生荣誉感和进取心理。惩罚是对人行为的否定，属于间接激励，能使人产生羞怯感和过失心理。从作用上来看，奖励能起到激励、鼓舞、褒奖的作用；惩罚能起到禁止、威慑，惩戒的作用。唯有赏罚兼施、德威并用，并且做到赏罚分明，才能既引导人做好事，又制止人做坏事，使人进有所得、退有所失。如果硬将二者割裂，“赏善而不罚恶”或“罚恶而不赏善”，是很难起到良好的激励效果的。
古人在论述理政之道时，常常是奖赏与惩罚并提，认为这两者是一个问题的两个方面，相辅相成，不可分割。在中国的历史长河中，大凡成功的思想家、政治家，如曹操、诸葛亮，都是深谙赏罚之道的高手。尤其是诸葛亮挥泪斩马谡的典故，更是赏罚分明的典范。尽管后人对诸葛亮斩马谡褒贬不一，但诸葛亮之所以被公认为杰出的军事家，最主要的原因就在于他能够真正贯彻赏罚分明的激励原则。
作为企业管理者，很有必要将赏罚分明的原则引入企业管理中来。在这方面，广州白云山企业集团前董事长兼总经理贝兆汉创造了一段佳话。
在贝兆汉担任白云山制药厂厂长期间，使白云山制药厂产值增长了5倍，震动了整个制药行业。当有人问他成功的秘诀时，他郑重其事地说：“光团结人，理解人，还不足以治厂；还必须严肃纪律，奖罚分明。所以到了该严肃的时候，我是非常认真的。”正是这支“赏罚分明”的利剑，割除了平均主义和大锅饭的弊病，既严格执行了纪律，又使员工们心服口服，从而起到了很好的激励效果，给白云山制药厂带来了生机和活力。
由此可见，管理者要想成功治理企业，必须要做到功必赏、过必罚，这样管理者在员工心中才能有号召力，企业的发展才能有动力。反之，如果有功不赏，有过不罚，就难以取信于下属，难以管理好企业。
此外，作为企业管理者，要做到赏罚分明，并为员工所信服，只依靠讲原则是远远不够的，赏罚还必须有一定的艺术性，只有这样，才能起到有效的激励作用。海尔集团在这方面就做得非常好。
海尔对员工的激励通过满足员工的需求来达到。海尔总裁张瑞敏认为，只有在完成组织目标的前提下，尽可能满足员工的个人需求，才能充分调动员工的积极性。
海尔允许员工竞争领导和管理岗位，甚至在员工这一层面，海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给员工以希望，又通过制度办法刺激员工积极进取的动机，比如成为“优秀员工”的升级属于正刺激，而成为“不合格员工”的降级则属于负刺激。通过这样反复不断的刺激，就可以促使每个员工都对新的更高的目标产生认同感。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；反之，干得不好，就会受到负激励。”同时张瑞敏解释说，之所以不叫惩罚而叫负激励，是因为其目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让员工付出点代价。
好的公司内部都有一种奖励文化，海尔也不例外。海尔公司对员工的奖励很讲究艺术性。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度：
海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献。
海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议。
命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。
这些奖励无疑是一种激励的源泉。当获奖员工的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话或闲聊传开之后，就会成为激励成千上万员工的强大力量。
海尔的案例是成功实现员工激励的典型，很值得现代企业管理者研究和借鉴。由此可见，管理者要想调动员工的积极性和主动性，就一定要做到“赏罚分明”。只有赏罚分明了，才能使员工口服心服，让员工产生更强的进取心，从而顺利完成企业的组织目标。
为了更好地贯彻赏罚分明的激励原则，管理者还要把赏罚制度化，使之成为一项完善的制度。现在有些企业赏罚分明还算做得到位，但赏罚制度却形同虚设。更有甚者，有些企业的赏罚制度朝令夕改，一天一个样。