领导想要成大事，绝不能仅靠强力手腕和严酷的管理手段，人情味十足的慰藉更能引起共鸣。一半是体贴的“温情”，一半是严格的管理，在强硬中透着温情，就像放风筝一样，拉得太紧就要学会放松，如果太松了，又要往回收线。只有张驰有度，才能把握全局，人心归附，成就大事。
对害群之马要严惩不贷
每个单位、每个企业都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管理者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意，所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验，是一个能力出众的人才。
岸信一雄来到伊藤洋货行，很有干劲，为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间，岸信一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍，使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但是，无论是工作态度还是对经营、销售的理念上，伊藤和岸信一雄从一开始便呈现出极大的不同。岸信一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。为了公司的发展，伊藤一直迁就着岸信一雄的管理风格。随着时间的推移，二人之间的分歧越来越大，但是岸信一雄依然按照自己的方法工作，从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上，甚至有飞跃性的增长，充满自信的岸信一雄就更加飞扬跋扈了。
但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出岸信一雄不会与他合作，于是便决定对他严惩不贷，果断地解雇了岸信一雄。
对最重视纪律、秩序的伊藤而言，虽然也希望看到食品部门的业绩持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对众多下属。
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，领导也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，却会留下更大的隐患，后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦领导者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的害群之马进行严惩，“杀鸡儆猴”，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的作用，又能维护团队的稳定。
有一个人，因为能力出众，被上级选中，担任公司生产部部长一职，正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料，上任不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来头天晚上公司搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。这个人赶到车间劝说员工，过去了几个小时后，他的苦口婆心没有效果，工人们仍然不复工。
这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。
最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4人开除，工人们一下子被镇住了，一场风波也顺利地化解了。
在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历时，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
在今天的很多企业里，领导者谈的更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错，但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，领导者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。
管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶无论有多高，能盛多少水，最终取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。
“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。
作为领导者，必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽导致无法弥补的错误。
对不同的员工，领导者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工，可以先进行教育，投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力，以使其符合团队的要求。
而对于一些故意为之，有意破坏团队的员工，可以先警告。如果警告没有产生作用，那么，领导者就要毅然决然地对这样的员工进行严惩。每个领导者在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理员工时就不能受感情和私欲的影响，对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。
总之，要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理，从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。
看学历更要看能力
虽然随着社会的发展，人们的观念也发生了较大的转变，学历已经变得不是那么重要了，但是在招聘广告上我们还是会经常看到“要求学历本科以上”的字样，也很少有哪个企业在招聘时真正不在乎学历，而且在一些正规的企业里，如果没有足够高的学历，是不予考虑加薪、升职的。企业在人才的竞争上出现了一种盲目攀比学历的不良倾向，似乎聘用的人才学历越高越好，在职的员工高学历的越多越好。有消息说，在职场上，学历程度为本科的人，与学历程度为研究生的人相比较，平均年薪要少大约2万元左右。从这里可以看出，学历在企业招聘和考核工作中的重要性，这也足以让“知识就是财富”这一格言扬眉吐气。难怪社会上有越来越多的人坚定了考研或者读MBA的决心，他们认为一旦有了高学历，就可以“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花”了。看来在人才市场上，学历仍然是一个隐形的、力量巨大的杀手，生生地把那些没有一纸文凭的人拒之门外。
其实，一个人获得了某种学历，仅仅是对他的才学程度和能力大小做出预测的一种根据，并不代表他真正的知识水平和实际才能，只表示他可能达到的某种知识程度，或者说他可能向社会提供的劳动质量和数量。所以，有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。同样，没有学历不等于就没有能力，没有文凭不等于就一定没有水平。大量事实说明，不少才华横溢、能力卓绝的人才，他们并没有较高学历，有的甚至没有大学文凭，例如美国著名发明家爱迪生、俄国文学大师高尔基、瑞典大科学家诺贝尔，世界第一首富比尔·盖茨等。这些人虽然都没有很高的学历，但是他们取得的成就是非凡的，我们能因为他们没有高学历，就说他们没有学识吗？同样，我们在现实生活中也能够轻易发现，很多拥有高学历的人，在工作中能力平平，毫无建树，庸庸碌碌地过完了一生。
领导者在选择录用人才时，只能把学历作为一个用人的参考条件，更重要的是要看这个人的实际能力。如果企业不从实际出发，竞相制定一些高学历的规定，对学历的要求过于苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则很难选拔出真正优秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求，更要重视履行岗位职责的能力，真正使那些有学历、有智慧又有能力的人得到重用。
当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”
张巨声很兴奋，当场表态支持：“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”
到第8天上午10点，范贤龙就完成了全套设计，把图纸交给了集团总工程师审定，结果一次通过。
张巨声立即把人事部门的领导找来，要求将范贤龙从岗位工人提升为技术员。范贤龙原是68届的初中毕业生。在张巨声的支持和鼓励下，上夜大，并且获得了公派出国的机会。张巨声也有意识地培养他，给他下任务，压担子。
“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。
有一次，厂里从意大利梅洛尼公司引进了一条全自动冰箱生产线，范贤龙主动请缨，要求承担组装任务，包括对老生产线进行全面规划改造。尽管那些地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等盘根错节，非常复杂，但是范贤龙充分发挥了自己在设计方面的特长，完成得十分出色。即使是地面的部分，他也巧设计巧安排。
后来，范贤龙又被多次提拔重用，被评为工程师、科研所副所长。范贤龙在后来这样评论他的老领导：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”
其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，能真正为厂里办实事，他就提拔。
正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔的很少，像张巨声这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角。大量事实证明，一些真正的人才就是从这些没有学历的人中脱颖而出的，不能识别这样的人才，是企业的损失。张巨声的举动抛开了学历的偏见，却收效颇丰。
日本的著名企业家盛田昭夫写了一部书，书名叫作《让学历见鬼去吧》。当时，在日本社会流行以名牌大学出身来评价人，盛田昭夫在书中据事论理，驳斥了这种观点和做法。他说：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。”所谓“烧毁人事档案”，即当员工加入公司之后，他的学历等相关内容便不再记载在他的人事档案上，而只有员工年龄、加入公司的年月日等信息。
盛田昭夫是这样说的，并且不久之后就将这句话付诸实施了，此举促使在他的公司内部，一大批真正优秀的人才脱颖而出。
“烧毁人事档案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核，主要是看他们的实际才能，而不是注重其学历。不管是什么工种，无论职务高低，来应聘的人员都需要进行严格的考试以后才能被录用。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力。
正是因为盛田昭夫在用人时能够抛开一切“唯学历”的观点，坚持公正、不拘一格地选拔人才，才使索尼公司人才济济。几年以后，公司就拥有了一支由优秀的科技和管理人员组成的庞大人才队伍。
同在日本，西武集团总经理堤义明也是一位重能力不重文凭的人，他被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。
从担任总经理以来，堤义明就旗帜鲜明地反对迷信一纸文凭，并且把这称为“学历信仰症”。在西武集团，很多高层管理人员都没有高学历，却有诚意和人格。所以，在西武集团，录用新员工有一个显著特点，那就是高中学历程度的人和那些大学毕业者有同等面试的机会，都有可能成为西武集团的职员。
有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明这样假设：如果把本田宗一郎和松下幸之助这样的人送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的本田汽车和松下电器了。