据记者了解，厦门公交公司在安全方面其实是有严格的教育和惩罚制度的。例如，驾驶员上岗前，要参加由劳动部门统一组织的包括安全教育在内的岗前培训考试，每个月公司至少会组织一次安全教育会。如果有交通事故发生，公司也会召开事故分析会。
公司还制定了惩罚制度，根据发生事故的责任大小、经济损失多少进行处罚，最高对肇事驾驶员处以赔偿金额的25%作为罚款。由于公交车斑马线事故多发，公交公司特地颁布了要求在斑马线上规范车辆行驶的紧急通知。其中有这样的规定：第一次发生交通事故，处于三至五天的下岗培训，罚款50元；第二次，需停职培训一个月，通过考试，并罚款100元。
既然有培训教育，也有惩罚制度，为什么事故还是频频发生呢？公交公司的负责人是这样说的，公司制定各项制度，只能是尽量减少和避免事故的发生，但能否真正实现这个目的，还得依靠驾驶员个人。发生交通事故的原因是驾驶员在驾驶车辆经过斑马线时不遵守交通法规，没有礼让行人，才会酿成悲剧。
那么，驾驶员为什么敢于“碰”交通法规这条“高压线”，敢对公司的制度视而不见呢？于是有人向该公司提出，原因是对违反交通规则的公交驾驶员处罚“太轻”。可是公交公司的负责人却认为，企业需要营利，驾驶员也要生存，不可能让出了事故的驾驶员停职一年半载的专门学习。
从公交公司负责人的解释中，我们不难找到答案：惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法律规定和规章制度的员工起不到任何震慑作用，这才是斑马线成了“生死线”，夺走无辜生命的真正原因。
公交公司负责人的解释显然是错误的，交通规则既然已经制定，没有任何人能以任何理由轻视它，所以“企业需要营利”“驾驶员要生存”只是一个借口而已经，而且这个借口是如此的荒谬。
惩罚的原则之一是公平、公正，科学的惩罚必须遵循“火炉法则”。“火炉”对任何人都一视同仁，不讲任何情面，无论是谁，只要碰触它，就会被烫。惩罚也必须这样，对谁都同等待遇，对谁都没有私交，唯有这样，才能真正做到对事不对人。因此，作为领导者，就必须要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的惩罚大权。
相对于奖励，惩罚更应该做到民主、公开。如果惩罚是秘密进行，就完全是针对个人了。我们惩罚的目的是要教育犯错误的员工，同时也为了教育其他员工。如果惩罚秘密进行，惩罚的意义就减弱了很多。
在日常工作中，有些领导者很可能偏袒某些下属，同时又会冷落一些下属。这可能是由于领导者个人的喜好，也有可能是由于领导者与某些员工存在特殊关系。这样的领导者是不称职的。因为，一个优秀的领导者一定是一个开诚布公、以大局为重的人，他会时刻为提高战斗力团结全体员工，也因此会把奖励与惩罚做到明处。所以，要成为一个优秀的领导者，在企业内最大限度地留住优秀人才，领导者就必须公平、公正，对所有下属一视同仁，做到“一碗水端平”。
惩罚员工要坚持以下几个原则：
第一要稳。惩罚员工时采用强硬手段是要冒风险的，这主要在于惩罚者本身，有时这个人有良好的人际关系；有时掌握着关键的技术信息；有时有着强硬的后台。在惩罚这些人时，需要多考虑其背景，慎重行事。如果不慎，有可能会招来抵制和报复，因此在实施惩罚之前要估计可能会发生的后果，然后拿出应对这些后果的可行办法。
第二要准。批评、惩罚要一针见血、直接干脆，点出其弱点，直刺其痛处。有时某人总是犯同样的错误，或者这种错误在某一类人身上重复出现，这时就要选准时机再惩罚，最好是在他犯的错误最典型、最明白、最有危害性时实施。这样才会让受罚的员工心服口服，也会让其他员工引以为戒。切忌不明事实就轻举妄动，也切忌小题大做。
第三要狠。一旦决定惩罚，就要果断实施，出手迅速，处理利落，毫不容情。反复无常、拖沓累赘是惩罚员工的大忌。杰出领导者的经验是：一旦开始实施惩罚措施，就要变得冷酷无情。这样做是在向全体员工宣示，我的惩罚措施是完全正确、适宜的，这是最好的选择，所有人都要引以为戒。
用公平的制度淘汰劣质员工
领导者留住人才是必须的，但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，很多企业都深受“庸才流不出，人才进不来”的困扰。
一个企业如果缺少淘汰机制和手段，最终留下来的往往是劣等人才。所以，不要认为解聘这些员工会打击他人士气，相反，这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工辞职，因为其领导者或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。
领导者除了要做到知人善任以外，还要能知人善免，在公司内部真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制。唯有如此，才能使企业人才队伍充满生机和活力。
一个企业的淘汰机制必须适合自己的企业特色，是有效的，能够及时清理出企业的庸才。建立合适的淘汰机制可借鉴以下三种模式：
1.考核淘汰制
这是利用考核评议结果作为淘汰标准的机制，这一机制的特点在于其公正、客观和有效性，它被绝大多数企业所采用。
创大公司是淄博矿物局旗下的一个公司。该公司在深化内部改革时，建立了新的用人机制，全面实行员工自然淘汰制度。该制度共分5个层次，3个考核评议区，每半年进行一次量化考核，一年为一个考核周期。
每次考核，在各考核区由低分往高分，确定按3%左右的人为淘汰对象，并予以淘汰下岗。淘汰下岗的员工，必须接受公司组织的学习和培训，待具备上岗条件后再竞争上岗，优胜劣汰，弥补因淘汰下岗的缺员。
据当时的相关资料表明，正是由于创大公司等采取了考评淘汰制度，1997年，淄博矿物局经济效益取得历史性突破，全年在消化6600万元增支因素的情况下，完成利润50万元，一举扭转连续24年亏损的局面，实现扭亏为盈。
2.末位分层淘汰制
“末位淘汰”是指依据某种标准将处在最末的人员淘汰。淘汰有多种涵义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。
公司每年都会有很多人才流入，因此，对于那些长期“占着位子不干事”的庸才，也应该进行清退，只有这样，才能令公司健康发展。
企业在采取这种淘汰制度时应当果断坚定，但必须保持公正。这里，我们可以引用TCL集团的观点。TCL集团领导者认为，在进行“末位淘汰”时更不能搞一刀切，若这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次，即人员合理地流动应该在部长、主管、主办等各个层级进行，唯有这样，才能激活整个组织。实行“末位淘汰”制最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为把它变成组织行为。不然，淘汰出去的反而可能是人才。为了杜绝这种现象，企业就必须建立科学的考核体系，同时还要有相对独立的监督反馈机制。
3.知识老化型员工的淘汰机制
这种淘汰是基于知识管理的一个举措。随着社会的快速发展，知识的不断更新，面对知识经济时代的挑战，很多员工在企业发展过程中，有可能因知识结构的老化而跟不上时代或企业的发展所需。针对这种情况，有必要在企业内部建立知识老化型员工淘汰机制。
知识老化型员工淘汰机制是企业合理地淘汰那些不能实现企业知识管理目标的员工的方法，通过这种淘汰机制的建立，可以从反面推进企业知识管理目标的实现。
例如，可以在每年年终对全体员工进行考试，考试的内容包括本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年不合格者，予以警告，第二年仍不合格，予以严厉警告，第三年还不合格，则予以辞退。这样，既给那些不合格的员工以努力上进的机会，又给每个员工都施加了良性的压力。
给严格的制度加入人情
有一些恪尽职守的领导简单地认为公正就是严格地执行制度，因此他们错误地认为，管理企业只需要严格地执行制度就大功告成。事实上并非如此，管理的效果常常和他们预期的效果相差甚远。制度是规范企业的关键因素，而情感又是激活员工积极性的润滑剂，和谐的管理必须平衡这二者的关系。
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。