曾有人问一位著名企业家之所以取得了巨大成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口，并解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是不会把事情做得很圆满，留下一个缺口，让下属去填满它。
给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。
有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时地对产品质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。
万科集团的老总王石也是如此，每天听到他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的生命力，这就是授权的力量。
下面在这里为大家介绍几种不同方式的授权：
（1）选择授权对象，人各有志，领导要把权力授予愿意接受权力的人。
（2）领导者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质，不同环境以及不同的下属而定。
（3）领导者可根据不同的情况采用不同的授权方式，例如：
模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，领导对必须达到的目标有明确要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。
柔性授权：领导对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时因地因人的不同处理。
授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝，他们面孔的特点各不相同，领导要一个个把他们放飞出去。但是无论他们飞得多高，在领导者手里总要有一根坚韧的线，一切都在你的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。在有限的范围内，风筝是放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，领导应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，而且可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。
所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的领导者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。领导者只要掌握了一定尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！
适当控制打击面
领导者要贯彻自己的意图，发挥部门的整体力量，就需要有统一的行动和统一的意志。而统一的行动、统一的意志，需要靠严明的纪律来实现，靠铁腕的治理手段去巩固。如果对待严重违反规章制度的人“心太软”，不仅会使自己失去一个领导者应有的权威，也会让你管理的部门陷入混乱之中。要知道，规章制度不是用来摆样子给人看的，必须真正实施。
但另一方面，惩罚毕竟只是一种手段而不是目的，如果打击面过大也会带来很多弊端，无论是对中层领导者本人还是对组织来说，都会带来伤害，效果也不是很好。
古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣。”同样的道理，对众多违反纪律的下属，最好不要打倒一片，全部惩罚。正确的做法是，抓住一个典型，开一开杀戒，使众人为之警觉畏惧，这就是“抓典型”之所以有效的道理。
比如，在你的部门里有10个员工同时犯了某种错误，如果全部责备，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。而只惩戒严重过失者，会使其他人员心想：“幸亏我没有那样做。”进而约束自己尽量不犯错误。所以，为了整顿内部涣散的士气，有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地牺牲一个典型的越轨者。
在任何团体中，都有扮演“典型”角色的人存在。但这个角色绝非每个人都能胜任的，必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适用于此项“任务”。
领导者应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型下属，往后将带给你更多困扰。
在惩戒员工的过程中，运用“抓典型”策略，对树立领导威严、增强员工的纪律性具有十分显著的效果。但是，在具体运用时也应该注意以下几条原则：
1.严打出头者
如果说你的部门里已经暴露出了无序的苗头，你就该注意观察，抓住第一个以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处：第一，第一位只有一个人，容易处置；第二，第一位胆量大，影响坏，若不及时处理，就会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。
2.敲击情节严重者
如果同时碰到几位违纪违规者，应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育即可。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“警”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的人际关系。只有有选择地重点打击，才能切实收到效果。
3.惩处资深人员
如果能够抓住一个资深人员或肩负重任的部属进行惩处，效果会更好、更能对普通员工起到警告作用。有实绩的人或资格老的人都被惩处、指责，其他职员能不感到紧张而收敛自己吗？
4.惩处要使对方心服口服
既然是惩罚，肯定都是无情的。作为领导者，在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激，要留余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。
5.惩处要恩威并用
“抓典型”只是整顿部门风气的一种手段，但不是唯一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，还须辅之以“恩”的手段，软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到了一些关爱。对领导者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可敬可畏的形象。
6.要注意频率和次数
此法不能用得太多、太频繁。否则，会引起下属对你的不满，也会给上司和同事不好的印象，甚至认为你只会处罚人、找别人毛病，缺乏领导能力，从而从内心里看不起你，影响领导者的形象和权威。
用情感留住人才
许多领导者有这样的困惑，自己明明在与员工相处中已经做了很多努力，想了不少方法，但是“跳槽”的现象还是屡屡发生。例如，一些领导者为了留住优秀人才，使用了各种方式，如转户口、涨工资等，这样做的目的是想以这些条件束缚住人才，避免人才流失。当然这些方式往往也能起到一定效果。但是，高明的领导者有比这更有效的方法，那就是利用情感之锁锁住“人才”。
三国时期，刘备的政治才能不如曹操和孙权，但他在用人上却有着非凡的本事。他文有诸葛，武有五虎上将，三分天下有其一，这都是与他用人分不开的。民间流传“刘备摔孩子给人看”的说法，多是为了说明他的虚伪。但不得不承认，刘备能巧妙地利用人情，推心置腹，有效地笼络人才，难怪他能成就一番霸业。这种做法确实也值得很多领导者借鉴。
刘备的用人谋略，说到底无非就是两个字：人情。
如果领导者也能经常对员工动之以情，在生活上悉心关照，工作上想员工所想、急员工所急，那么员工便会在内心深处对管理者心存感激，认为领导者对自己有知遇之恩，为“知恩图报”，便会更加全力以赴地工作。
有一个年轻人喂养了一只羊。有一天，他用绳子牵着羊在路上走。一个过路的人看见了，对年轻人说：“你用绳子拴着这只羊，它才会跟你走，但这并不能说明它喜欢你，或是真心要跟你走。”
年轻人听后，便解开了绳子。可是，年轻人在前面走，羊仍然紧跟在后面。这个过路的人好奇。年轻人说：“我给它提供饲料和水草，平日里精心照料它，所以它才会跟着我。”
年轻人的结论是：“我已经用关照和怜爱拴住了羊的心，而无需依赖那根细绳。”
在很多企业里，领导者只知道寻找各种各样用于拴人的“绳子”，而不知道应该如何才能拴住人的心。
有一个大型企业，招聘人才依靠的是人事关系和户口，而对人的态度恶劣得令人难以想象。例如，对那些刚进公司的大学生，领导常以轻蔑的口气说：“哼，你们也算得上是知识分子吗？人家陈景润才是知识分子呢。”
后来，那些大学生都走了，这个企业也就破产了。这种用“绳子”拴人的现象在很多企业里都普遍存在，可是，因为没有留住人的心，一旦“绳子”不结实时，如国家的户口、人事政策松动等，人才自然就走了。可见，留人要留心，“绳子”并不是留人心的最佳方式。
在上面的寓言中，羊在得到年轻人的关爱后，尚且知道不离开，何况是人呢？年轻人对羊的关爱是“提供饲料和水草”以及“精心照料”。在管理上，“提供饲料和水草”属于物质激励，即让员工生活有保证，满足他们的基本生活需求。这就是说，领导者不能否认人的利己本性。员工要生存，需要企业为他们提供基本的物质保证。而且，这种物质保证最好能丰厚一些，使员工的生活能更好一些。这样，员工的生存条件得到了满足，才有可能安心工作。但这些还不是留住员工的关键，关键在于那句“精心照料它”，即要满足人物质以外的精神需求。
当然，人的要求比羊要高得多，在最基本的物质生活得到满足之后，还要求得到发展，满足心理学家马斯洛所说的其他更高层次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的实现。在许多时候，这些精神方面的激励更重要。例如，一些企业给员工提供的物质待遇并不差，但仍然留不住人，原因就是精神方面的，而不是物质方面。试想一下，如果寓言中的那个年轻人只让羊吃好喝好，但整天打骂、虐待它，羊一定会逃走，宁可做一只流浪羊。
如果能达到像那位青年一样即使松开绳子，羊也不会选择逃走的境界，便是真正留住人才了。而要实现这个目标，领导者必须满足员工的精神需求。最首要的一点就是要尊重他们，领导和群众，领导者和员工，在公司中作用不同、贡献不同、所处的地位也不同，但作为人应该是平等的。领导者要尊重每一个人，无论他是普通技术人员，还是基层业务员，或者是一个负责清洁的勤杂工，领导者也要给予他们应有的尊重。据调查，许多人辞职就是因为受不了领导者那种高人一等的霸气，好像自己拿了他的工资，就成了他的一个工具，可以任由其打骂、差遣。因此，高明的领导不会把员工作为雇员，而是作为共同合作的伙伴。
领导者要针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到与员工之间的有效沟通，以自己的真情实意留住对企业有用的人才。领导者的这种情感投入，往往能获得人才的爱心回馈，在企业内部形成良性循环。而人才对领导者、对企业的爱心，往往也能在一定程度上起到有效地抑制员工萌生辞职想法的作用。
在日本，企业人力资源管理一个显著特点是注重人情味和感情投入。日本的很多企业都有意营造家庭的氛围，让员工上班时享受到回家的温暖。在《日本工业的秘密》一书中，作者指出，日本企业高经济效益的一个重要原因是，日本的企业就如同是一个大家庭，是一个娱乐场所。
岛川三部是日本著名的企业家，他曾自豪地说：“把工作家庭化和娱乐化就是我经营管理的最大本领。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“培养企业同雇员之间的关系是每一家日本公司最主要的使命，领导者必须在公司内部创造一种家庭式的情感，即领导者和全体员工同甘共苦的情感。”
很多人都感叹日本企业内部的管理制度非常严格，但却往往忽视了日本企业家深谙刚柔之道。他们严格执行公司制定的各项管理制度，同时又最大限度地善待、尊重人才。他们关心、体贴员工的生活，如在员工的生日时送上祝福，在员工婚丧嫁娶时送上关心等。这种情感投入不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，在日本很多大企业里，都实行了内部福利制，让员工享受到尽可能多的福利和服务，使他们感受到企业家庭给予的温情和照顾。在员工眼里，企业不仅仅是靠劳动领取工资的场所，还是一个温暖的大家庭，能满足自己的各种需要。企业和员工结盟成了共同体，这种结盟不只是利益上的，还是情感上的。因此，很难想象，生活在这样一个充满温暖的大家庭中，员工又怎么会轻易滋生背叛、离去之心呢？
高薪是时下企业留才的一个常用手段，甚至一些中小企业还采取强制手段留人，比如扣押员工的部分工资、有效证件等，很明显，这都是有形的“绳子”，并不能永久地“拴”住员工的心。给予员工足够的关爱，满足他们的精神需求，才是真正留人的根本。