在日本，很多著名的大企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是一个典型的例子。在松下公司，每个分厂里都设有一个吸烟室，里面摆放着一个酷似松下幸之助的人体模型，旁边放着一支竹竿，工人们可以用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人们写的诗句：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣、幸福。做事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”
松下幸之助不愧为管理的高手，正是通过这种方式，松下的员工自始至终都保持了高度的工作热情。
抱怨是一种很正常的心理情绪，当员工们认为自己受到了不公正的待遇，就会产生抱怨，这有助于缓解他们心中的不满情绪。一般来说，员工抱怨的内容有如下4类：
薪酬问题
薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等都可能成为抱怨的话题。
工作环境
员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等都可能涉及。
同事关系
同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更突出。
部门关系
部门之间的抱怨主要是由以下两方面的原因产生的：部门之间的利益矛盾；部门之间工作衔接不畅。
那么，作为企业管理者，应该如何对待和处理员工的抱怨呢？
不要忽视
不要以为你对员工的不满和抱怨不理不睬，它就会自行消失，更不要以为你对员工奉承几句，他就会忘掉不满，停止抱怨。让员工不满和抱怨的问题一天得不到解决，不满情绪就会在员工心里不断升温，直至沸腾，结果小问题很可能恶化成大问题。因此，管理者绝不能以不以为然、不理不睬的态度对待员工的抱怨，而应该把它作为重要问题去处理。
认真倾听
员工的抱怨无非是一种发泄，它需要听众，因此，当你发现下属抱怨不停时，应该找一个单独的环境，让他尽情地抱怨一通，你需要做的就是认真倾听。这样不仅能表明你对员工尊重，还能使你找到员工抱怨的根源。如果你做到了这一点，你的管理工作就算成功了一半，因为你已经赢得了员工的信任。
全面了解起因
任何抱怨都有它的起因，管理者在了解抱怨的起因时，不能只听抱怨者的一面之词，还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系产生的抱怨，管理者一定要认真听取双方当事人的意见，争取做到客观公正，不偏袒任何一方。
提出解决方案
实际上，80%的抱怨是针对琐碎小事或是不合理的抱怨，它源于员工的习惯或敏感。对于这些抱怨，管理者应该通过与员工的平等沟通来解决。管理者除了要认真听取员工的抱怨外，还要对员工抱怨的问题做出认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。
另外20%的抱怨是必须做出处理的，它往往是由于公司的管理或员工的工作出现了问题造成的。对于这类抱怨，管理者首先要与员工进行平等沟通，以平静员工的情绪，阻止抱怨的继续扩散，然后再采取有效措施加以解决。
处理果断
一般而言，需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理问题造成的，由于员工个人失职造成的抱怨只占20%，所以，管理者处理抱怨的最主要措施应该是规范工作流程、岗位职责、规章制度等。在规范管理制度时，应该采取民主、公开、公正的原则，首先要让抱怨的当事人参与讨论和制定规范；其次要把制定好的规范向全体员工公开，只有这样，才能保证管理的公正性。如果是由员工失职造成的抱怨，要及时果断地对当事人采取处罚措施，力求做到公正、严明。
在动态环境中洞悉员工心理
环境是变化的，人的心理也是变化的，因此，管理者要根据环境的变化来考察和分析员工的心理，以防僵化地看待问题而导致错误的判断。也就是说，管理者应该学会在动态的、不断实践的过程中洞察员工的心理。
某公司年底前进行了一次干部大调整，一些潜在的矛盾被激发出来。公司总经理有一次对一个朋友说：“我的前任对这样的大调整常常很头疼，因为不断有人来找他，各种各样的矛盾都会涌到他的面前，他有时甚至感觉无从下手。但我却特别喜欢这个大调整的机会，因为它就像一个放大镜一样可以使我看清每一个干部的真正性格和心理。比如在这次大调整中，有两个中层干部都来竞争行政处长的位置。两个干部中A是做技术的，B是做销售的，而且两个人的关系一直不错。但奇怪的是，有一天晚上B找到我家，和我谈了很长时间，言辞吞吞吐吐。最后我终于听出了其核心意思是A能力不行，在家还打老婆，还说这些事别人都不知道，A一直对他没有防范之心才告诉他的。最后，我对B说：‘本来以为你挺聪明的，看来不是啊。’我当然不会用B了。”
那么，管理者怎样才能做到从动态环境中洞察员工心理呢？
不要先入为主
管理者往往会不可避免地犯先入为主的错误，这是极其不可取的，因为这些先入的印象往往是瞬间获得的：或是看履历，或是听别人介绍，或是看工作成绩，或是听一些似是而非的传闻，或是听一些未必公正的社会评价，这往往使管理者看不清员工的本质。
周先生是某银行分行的行长，有一次，副行长给他介绍的一位营业部主任的情况给他留下很深的印象。这位营业部主任负责的营业部原本是一个不起眼的小单位，一年的存款额也不过200多万，他上任后，存款额增加到600多万，甚至超过了一些位于市中心的大营业部，而且这600万都不是通过既有关系做到的。一时间，周先生对这位营业部主任充满了好感，于是找机会把他调入了分行，任办公室主任。这时他才发现，这位营业部主任太过油滑，对周围的人缺乏真诚，而且做事不择手段。他为了拉到存款甚至可以给客户下跪，虽然短期内拉到了客户，却不利于长期经营。周先生后来不得不想了很多办法才把他弄走。
管理者也不要过分相信对员工的第一印象。第一印象有时会给管理者太过强烈的冲击，以致忽略后来观察到的一些真实情况。而且第一印象总是伴随着表面性和片面性，是无法触及人的心理本质的。因此管理者应注意回避第一印象的影响。
不要以偏概全
看人要看主流，而不能以一时一事的表现来下定论。管理者知人要深、要全，必须通过“日观其德，月课其艺”的全面考察才能获得完整的信息。这里要注意两点：
一是不要以点代面。要从历史的角度，在企业或公司的大环境中对员工加以考察。如果仅以一时行为来断定一个人的能力大小和心理素质的好坏，就必然得出错误的结论。
二是不要以一事成败论英雄。一件事情做成功是很多因素促成的，个人能力大小有时并不一定起着关键作用。同样，一个人一件事情没有处理好，也未必就是能力差，要具体问题具体分析，更要看到他在其他工作中的表现，这才是正确的观察员工之道。
不要优柔寡断
在对员工的心理管理中很忌讳优柔寡断。对员工的心理状态辨别不清，对员工中出现的不良思想问题完全不了解，无从“断”起，或少谋无断，不知道如何是好，这些都是心理管理中的大忌。
和其他管理一样，心理管理也要果断，但果断的前提是要具备宽广的心胸，能从善如流，并从科学的心理管理规律中找到合适的“驭心”之法。
理性是心理管理的基石
要正确判断一个员工的心理状态，就不能凭借感性认识，而要从理性认识出发做切合实际的客观分析。这就要求管理者自己要先消除预判的心理，并在实际工作中不断清除由此造成的心理障碍。对一些人和事，要从不同的角度全面地分析，防止以貌取人或以第一印象取人。
上海一家企业招聘新员工时，有一位姓李的销售人员在面试时就给老板留下了很不好的印象。他口若悬河，谈吐得当，但衣着随便，对老板的态度也不像其他面试人员那样恭敬。由于没有特别合适的人选，老板最终把他留下了，想在实践中考察一下。
原本苏北地区的销售业绩很不好，李先生来了之后不到三个月就打开了局面，销售主管也多次赞扬他。但老板对他却没有好感，有时即使在公司里遇到了，也不太愿意和李先生打招呼。销售主管曾向老板建议找李先生聊聊，但老板一直不愿意做这种安排。
李先生也感觉到了老板对自己的冷淡，心情一直不好。在一次工作部署会上，他又因自己的看法与老板不同而受到老板冷落。后来，觉得没有前途的李先生只好一走了之。他在会上的意见最终被证明是正确的，而且自从他走后，苏北地区的销售情况一落千丈，老板这才明白自己错过了一个好员工。
唐朝武三思曾经这样说：“凡与我为善的人即为善人，凡与我为恶者即为恶人。”但以此来识人，最终留在身边的可能都是些不得不终日提防的小人。因此，管理者要避免以个人好恶为标准来推测人心。
了解员工心理不要有“私心”
管理者之所以会非理性地看待员工、分析员工心理，其中很大一个原因就是管理者被自己的“私心”所左右。
所谓私心有两个含义：一是从自己的需要出发预判员工或下属的心理；二是凭着自己的好恶预判员工或下属的心理。
以己心推他心是一种判断人心理的重要方法，因为人性总是大体相同的。但如果把自己的心理完全等同于他人的心理，特别是在中间还夹着个人恩怨和不健康的东西时，推断出来的结果就未必是正确的了。
以自己的好恶来推断员工的心理更是错误的。有些管理者对那些每天奉承自己的员工大有好感，并推断这些员工是忠诚的，而对于不善言辞的员工就认为他们缺乏积极性，性格不健康。这样推断人心，结论又怎能正确呢？
关注员工的私人问题
私人问题对员工的心理和工作，以及对企业的发展都有着极其重要的意义。面对员工私人问题中的某种困境或不和谐之处，管理者如果能提供一些力所能及的帮助，或者给予一些建设性的意见和建议，不仅是对员工莫大的鼓舞和激励，有助于员工走出困境，同时也体现了管理者的风度和真正的人性化管理策略，对企业的发展也会产生积极作用。
上班期间，管理者对员工的工作严格要求是应该的，但是下班后，管理者与员工之间就不再是上下级关系了，而是地位平等的社会成员，都有自己的家庭生活和私人问题。所以下班后，管理者应该多了解一下员工的私人问题。
私人问题通常不包含在公司制定的政策当中，通常是指发生在工作环境以外的造成员工工作失败的私人生活中的一些事情，比如家庭纠纷、离婚、与亲人的生离死别、债务纠纷等。管理者处理员工私人问题的做法是否妥当，往往会直接影响员工的工作情绪和工作效率，甚至会影响员工与客户、同事，甚至与领导之间的人际关系。
为此，管理者可以通过一些合理的方式了解员工的私人问题，这有助于对员工的心理状态做出准确判断。比如，管理者可以尽量参加一些员工的业余活动，甚至可以加入到某些特定的兴趣小组中，作为一名成员与员工一起活动。管理者一定要明白，与员工共同活动的过程是了解员工心理状态的一个绝好机会。因为业余活动这种轻松氛围给了员工平等交流的机会，他们会更自然地表现出自己真实的一面，从而使管理者掌握员工更真实的心理情况。
某公司的胡小姐工作业绩一直很好，分外的工作也能认真去做。但现在不仅分内的工作经常完不成，而且还常常迟到、早退，对领导的态度也不像以前那样恭敬了。
老板看在眼里，觉得有些奇怪，本来打算找胡小姐好好地聊聊，但想了一下，又没有那样做。因为他觉得发生这么大的变化，一定与强烈的外界刺激有关，于是他让手下人先了解了一下胡小姐家里的情况。原来胡小姐已经30岁了，老公希望她生孩子，可是要生孩子肯定会影响工作，甚至不得不辞职，如果不要孩子，和老公就无法相容，甚至可能离婚。因此胡小姐想：生孩子就要离开公司，不生孩子就要离开老公，无论选哪样都没有好结果，她甚至因此产生过自杀的念头。
老板了解到这些情况后，就把胡小姐找来谈了一次心，表示胡小姐以前工作得那么好，他不会因为她生孩子就辞掉她，并让她一定要和老公处理好关系，安心工作。后来，胡小姐果然恢复了最初的工作状态。
科克说：“家庭是每个人的城堡。”在很大程度上，家庭是员工努力工作的动力源泉，是员工心灵栖息的港湾。有时候，员工其实很希望管理者多了解一下自己和自己的家庭状况，多了解一下自己的私人问题，他们觉得这是管理者对自己的关心和爱护。因此，管理者如果懂得对员工的私人问题表示出理解和关怀，必定能让员工感受到自己的“人情味”，感受到企业的“温暖”，从而赢得员工的尊敬和感激，获得员工的倾心回报。相反，如果管理者对员工的私人问题漠不关心、不闻不问，很可能引起员工内心的不满，让员工觉得你不近人情，从而大大降低员工的工作热情。