其次，管理者必须牢牢抓住人事任免权。诸葛亮曾经说过：“夫兵权者，是三军之司令，主将之威势……若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”意思是说，兵权就是将帅统率三军的权力，将帅如果失去这个权力，就如同鱼、龙离开江河湖海，如果想在海洋中自由遨游，在浪涛中奔驰嬉戏，那是根本不可能的。诸葛亮这段话对管理者的启示是：管理者必须紧紧抓住企业的“兵权”，即人事任免权。管理者如果失去了企业的“兵权”，任凭你有再大的雄才伟略，也不能有什么作为。
再次，管理者必须牢牢抓住企业的最终决策权，也就是对重要决策拍板的权力。
在现实生活中，管理者经常会遇到这种情况：新的意见或想法一经提出，肯定会有反对者。其中虽然不乏对新意见不甚了解的人，但也有为反对而反对的人。在众人的反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，难免陷于孤立无援的境地。这时候，管理者千万不要害怕被孤立，对于不了解详情的人，要热情、耐心地向他们解释说明，使反对者变成支持者和赞成者；对于那些为反对而反对的人，任凭你费尽口舌，恐怕也难以说服他们，既然如此，那就干脆不要寄希望于他们了。
最重要的是你的提议和决策是正确的，只要真理握在手中，你就应该坚决地贯彻执行下去。用娃哈哈老总宗庆后的话说，这叫“开明的独裁者”。
美国第16任总统林肯上任后不久，把自己手下的6个幕僚召集在一起开会，讨论林肯提出的一个重要法案。幕僚们对此看法不一，于是，林肯和他们激烈地争论起来。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯依然固执己见，坚持认为自己是对的，他说：“虽然这件事只有我一个人赞成，但我仍然要向大家宣布，这个法案通过了。”
从表面上来看，林肯这种做法似乎过于独断专行。实则不然，林肯已经认真地了解和分析了6个幕僚的看法，并经过了深思熟虑，所以他认定自己的方案是最合理的。而其他6个人之所以全部持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是盲目从众，人云亦云，根本就没有认真考虑这个方案的可行性。既然如此，林肯自然要力排众议，坚持己见。尽管有句话叫“少数服从多数”，决策者应该听取一下多数人的意见，但最终做出决断的只能是决策者一个人。
作为掌握企业大权的管理者，既要“厚德载物，以理服人”，也要做到“该出手时就出手”，当机立断，掌握大权。因为做企业就和打仗一样，“机不可失，时不再来”，机会一旦来了，一定要迅速做出反应，及时决策，否则就会错失良机，难以成事。
最后，管理者还要保证自己的知情权。某些时候，管理者即使不亲自参与某些决策，把权力交给了下属，也应该对所做的决策有一个详细的了解。
放“小权”，但要有度
管理者只要紧紧抓住了财权、人事任免权、决策权、知情权这4项大权，其他的相对来说都是“小事”，可根据具体情况适当放权给下属。但是，在向下属放权的时候，管理者必须注意以下几点：
第一，不要把“授权”当做推卸责任的挡箭牌。
有些管理者认为把权力授出去之后，事情就应该由被授权者全权负责，自己就可以高枕无忧了，这种想法大错特错。
正所谓“士卒犯罪，过及主帅”，授权以后下属所做的一切事情，管理者仍须担负责任。三国时期，诸葛亮错用马谡，失守街亭，班师回朝后立即自请贬官三级，以负“用人不当”之责。授出权力，承担责任，这样的管理者才能赢得下属的信任和尊重。
第二，不可越俎代庖，授又不授。
有些管理者在权力授下去之后总是“牵肠挂肚”、放心不下，经常干预被授权的下属，阻碍下属权力的正常行使，结果弄得下属很被动，积极性大大受挫。这种做法很不可取。
第三，不可越级授权。
如果中层领导不力，管理者应该采取机构调整或人员任免的方法来解决中层问题，而不能直接把中层领导的权力授给其他下属，这样会造成中级领导层工作上的被动，抑制甚至扼杀他们的负责精神，久而久之，就会导致中级领导层形同虚设。
管理者要想成功授权，必须做到抓大放小，即在抓住企业关键“大权”的同时，通过平时的观察选择合适的人才，然后把相应的“小权”授予他们，这样才能做到“运筹帷幄、决胜千里”！”
做好“遥控”工作
授权是一个系统工程，不可能一步到位。权力下放之后，管理者并不能从此“大撒手”，而应该着手做好遥控工作，做到放权与遥控双管齐下。
有人将授权比喻成放风筝，必须要“舍得放，敢于放，放得高，但同时要牢牢握住风筝线，做好遥控工作，这样才能收放自如”。
管理者把权力授给下属以后，绝不能放手不管、不闻不问，等着下属把工作成果捧上来。管理者虽然不必紧盯着下属，但仍要注意下属的状况，适时给予“这儿不错”“那样可能会更好”之类的提点。
20世纪30年代，松下电器呈现出超常规的发展态势，员工迅速增至1400多人，这在制造业中已然算是中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
松下幸之助深深明白，任何企业在规模较小之时，管理者可以单枪匹马、有效地掌控企业所有的大小事务。但是，随着企业的壮大及员工的增加，管理者就会逐渐感到力不从心，导致企业整体或者局部处于失控状态。
松下电器的管理状态虽然良好，但也曾经出现过短期局部的失控现象。
尽管及时扭转了局面，但给松下的教训是极其深刻的。
松下幸之助曾经将工厂的日常管理交给得力的人去负责，由于工厂尚未相对独立，所以管理者不敢大胆地行使权力，事事还需向松下幸之助汇报，请他裁定决策。
在这种责任及权限划分不明的状况下，出现问题是在所难免的。松下幸之助自咎反省，寻求新的管理策略：必须下放权力，让各分厂“独立”起来。
第二年，松下幸之助进行了大刀阔斧的改革，大力推行“事业部制度”，把企业分成若干事业部，这样一来，每个事业部就如同一个小型的企业，在生产、销售、财务以及研究开发等方面都相对独立，拥有相应的自主权。如此只需直接管理几个部长，再由部长带领员工，就可以达到最佳的管理效果。
松下幸之助认为，“事业部制度”事实上是一种“分权管理”的形式，部长要对客户负责，各厂长要对部长负责，员工要对厂长负责。
从表面上看，每个事业部都是独立的经济实体，实则与总公司是子公司和母公司的关系。
尽管把权力下放了，但松下幸之助认为，集权必须与分权并存，放权必须与遥控双管齐下。因此，制定一些有效的管理措施是非常必要的。
为此，松下幸之助采取了以下措施：
第一，各事业部长全盘掌控日常事务，但必须定期向总公司汇报。
第二，各事业部尽管财务独立，但盈余需递交总公司统筹管理，事业部若想增资扩充，需要向总公司申请。
第三，日常的教育由各事业部独立展开，但职业性的教育训练需要在总公司集中进行。每一个员工均需接受松下经营哲学的培训，以培养出同心协力及目标一致的松下人。
第四，员工日常的人事管理，由各事业部提档，但人事的升迁必须由总公司统一裁定。此外，高中以下学历的员工，未经总公司的批准，一律不可任用。
第五，各事业部独立面对市场竞争，但开发的新产品若与另一事业部经营的范围重叠，务必报总公司审批并裁断。
就是这种分权与集权并举的授权策略，让松下在激烈的市场竞争中立于不败之地。由此可见，放权给下属，让下属放手做事，同时做好遥控工作是最佳的授权方略。
管理者要想做好遥控工作，需要从以下两方面着手：
做好指导工作
授权以后，管理者要对下属的工作给予某些指导，提出某些建设性意见。但是，管理者应该尽量避免那种简单的直截了当的干预行为，而是要在适当的时候教给下属处理问题的解决方法，“授之鱼，不如授之以渔”，这是管理的智慧。
加强监管机制
授权以后，管理者还要加强监管机制。但要注意，监管不同于不信任，监管是对下属在用权谋事过程中的一种宏观调控，以避免下属手中的权力被无端扩张或发生偏移。一旦发现下属在行使权力过程中出现某些不和谐“音符”，如以权谋私、越权等，管理者必须及时地予以干预，将事态拉回正确的轨道，将危害降到最低程度。
调控的目的在于规避失控，授权只有与监管有机结合起来，才能真正形成企业的凝聚力和向心力。
放权不等于放任，放手不等于撒手。管理者在大胆放权的同时，绝不能不管不问，放任自流，还要进行控制、加强指导、注重监管，避免下属因领会不清、工作方法不当、责任落实不到位而贻误工作，造成不必要的损失。只有这样，才能使授权发挥出最佳效用。
因事设能，视能授权
授权实际上是一种用人策略，其成败的关键在于管理者能否“慧眼识英雄”，选准可授权之人。管理者在授权时，应该充分考虑被授权者的能力和德行，依此来决定是否对其授权以及如何授权。
管理学上有一句很经典的话：“下属工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。”
因此，因能授权、量才为用是管理者的必修课。
东汉思想家王符在《潜夫论·实贡》中说：“十步之间，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”管理者要想成功授权，首要之务在于找到“茂草”“俊士”，即真正有才能的人。唯有如此，才能提高管理效率，提升整体工作效能。否则难以服众，众人不服，管理效益只能是一句空谈。因此，“因能授权，能者得权”是授权的基本原则之一。
“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事几乎家喻户晓、尽人皆知。读过《三国演义》的人都知道，马谡熟读兵书，深谙兵法，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。诸葛亮七擒孟获之计便是马谡的杰作。但从军事指挥官的要求来评价，马谡无疑是缺乏实战经验的。
诸葛亮弃之所长、用之所短，实在是犯了一个不可饶恕的错误。马谡的悲剧，既有他自己的责任，更多的则是管理者——诸葛亮的责任。这个故事给管理者的启示是：管理者必须量才为用、因能授权。
为了充分发挥下属的专长，激发下属的积极性和潜能，管理者可以把自己的权力适当授予下属。但在授权之前，管理者必须对下属的才能和特长有一个全面详尽的了解，然后再根据下属的才能和特长授予相应的权力，这样才能保证权才相符。否则很可能出现“马谡失街亭”的悲剧。
2005年7月3日，著名主持人、阳光媒体投资董事局主席****向媒体和社会宣布：将她和吴征共同持有的阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，并在香港成立非营利机构——阳光文化基金会。
与此同时，****辞去了包括阳光媒体投资董事局主席在内的所有相关管理职务。这就意味着：****长达5年的商业生涯自此画上了句点，此后她将作别商界，将主要精力放在她喜欢并擅长的文化传播事业上。
“****是一个很富有理想主义情怀的人，”吴征说，“所以让****来经营一个电视台，不可避免地就存在一个文化和商业上的错位，这种错位从一开始就决定了****的商旅充满荆棘。毕竟，相对于她作为主持人的才华，她的商业感觉和管理才能几乎都是空白。”****自己也说：“我的激情在于文化而不是商业。”
在用人授权上，管理者必须明白这样一个道理：把权力和责任压在一个人身上的前提，是这个人能承担这种权力和责任，即被授权者的能力必须与授予他的责任和权力相匹配。否则只能导致失败。
****是一名优秀的节目主持人，但吴征却放手让她去做CEO，这无疑是个错误的决定。因此，“因事设能，视能授权”是管理者必须坚持的管理方针。
那么，管理者应该怎样做到因能授权呢？
慎重选择授权对象
管理者必须把权力授予那些自己熟悉的下属，对于不熟悉或权力欲望过强的下属，则应该谨慎对待，没有特殊情况，千万不要轻易将权力授给他们，否则很可能引起组织的混乱，降低组织的执行力。
进行能力评估
管理者在授权之前，一定要对下属进行能力评估，比如，在起用新人时，应该考虑到他们的阅历、环境适应力及学习能力能否适应职位的要求，在鼓励的同时要给予他们适当的指点和引导；在任用有经验的下属时，不能只看其丰富的阅历和工作经验，还要充分考虑其合格性、可信赖性和工作潜能等；对有专长的下属，要评估其管理能力，判断他是学者型人才还是管理型人才，然后在授权时予以区别对待。
德才兼备是关键
能力和权力是两个完全不同的概念，彼此之间没有必然的因果关系。面对才能突出的下属，管理者在授权之前更应该考察其人格魅力、职业操守、事业心、责任感、上进心、工作潜力等诸多方面。
有些人虽然工作能力强、业务水平高，但其品行不够优秀，或在职业道德方面偏差很远，得权之后很容易导致侵权、越权、滥用职权或以权谋私等行为，这将会给企业造成无法挽回的损失；还有一些人虽然有能力，但责任感、上进心不强，工作态度不积极，如果授之以权，很可能无法带领出一支高效卓越的企业团队，甚至还可能降低团队整体的业务水平。由此可见，管理者在授权之前，一定要全方位了解下属，考察下属的能力和德行，力求找到“德才兼备”者。