由此可见，遭遇危机，是镇定应对、反败为胜，还是惊慌失措、怨天尤人，主要取决于管理者是否拥有沉稳的心态。
前两年，微软公司中国区总裁唐骏离任，被陈天桥挖去，成为盛大网络总裁。微软的一员大将离开，影响一定很大，可微软大中华区CEO陈永正从来没有特别对人提起过这件事。从中可以看出他的潇洒：走了就走了，惊慌也没有用。
美国微软总部也走了一员大将——全球副总裁李开复转投Google，成为Google的全球副总裁和中国区总裁。微软总裁比尔·盖茨也很少跟别人提起这件事。
李开复走了，比尔·盖茨没有惊慌；唐骏走了，陈永正也没有惊慌。如果开玩笑，对于这两个人的“移情别恋”，他们会说：I don’t care（我不在乎）。因此，微软的发展不但没有受到任何影响，而且更加兴旺发达：世界十大品牌，微软名列其中；全球十大最受尊敬的企业，微软也当仁不让。
在企业管理中，管理者常常会遇到一些突发事件，比如产品质量危机、人事危机等，这些突发事件往往会对企业发展造成一些不利影响，使人处于恐惧之中，从而乱了手脚。一名优秀的管理者首先应该做的是把事态控制住，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。
2004年12月27日，900毫升金龙鱼大豆色拉油被卫生部通报为“问题油”，第一次上了卫生部“黑名单”，原因是经过国家卫生检验监督部门的抽检，其酸价为0.5，超过了国家标准（0.3）。12月30日，卫生部发布的第二次通报指出：卫生部同时在全国对其他6个批次的金龙鱼大豆色拉油进行了抽检，各项抽检指标均合格，造成单一批次的酸价超标很可能是在流通环节（如储藏、运输、销售等）中造成的。而且植物油国家标准也表明：只要酸价低于0.3，对人体健康都是无害的，而在安全范围内（0.5）酸价的高低只是区分食用油等级的标准之一，因此，金龙鱼食用油为合格产品，消费者可以放心食用。
金龙鱼被通报为“问题油”，并上了卫生部“黑名单”，算得上一次比较严重的企业产品危机，但金龙鱼为什么能在短短的时间内转危为安呢？
原因就在于金龙鱼的管理者做到了临危不乱、处变不惊。金龙鱼在被卫生部通报为“问题油”之后，其管理层并没有因此而乱了阵脚。嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司（即金龙鱼在华总部）相关负责人立即出面向外界表示：“现在公司有关人员正在了解事件的具体情况。”并在第一时间对金龙鱼产品进行全面复检，找出并对外公开被卫生部抽检判定酸价超标的产品的具体流向和数量；并迅速将尚留存于渠道、卖场等零售点以及消费者购买的此批次产品全部回收。同时金龙鱼还主动在全国范围内向权威机构申请复检，并向消费者及时公布了复检结果：金龙鱼产品全部合格，以让消费者真正放心！
通过这一系列的危机公关措施，金龙鱼不仅没有受到什么负面影响，而且进一步巩固了它在食用油行业内龙头的地位。
危机往往具有严重的危害性，甚至是灾难性，如果管理者面对危机首先乱了阵脚，就很难把危机及时控制住，如此一来，将很可能影响企业的生死存亡。因此，每一位管理者都应该具备临危不乱、处变不惊的心理素质。为了达到这个目的，管理者可以从以下几个方面努力：
注重效能，标本兼治
处理突发事件的首要目标是控制局势，将突发事件的负面影响降到最低，这就要求管理者的决策指向要针对要害问题，达到“立竿见影”的效果。首先是治“标”，为此而采取的决策方式可以是特殊的，在治“标”的基础上，再谋求治“本”之道。
打破常规，敢冒风险
由于突发事件的前途扑朔迷离，犹如处于战场的军队，需要管理者强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重后果。所以，对突发事件的处理需要灵活性，要敢于改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策，使用资源，迅速做出决策并使之付诸实施。
循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能够控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制的同时，需要回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求可靠的出路。
外圆内方，管理的成功之道
一枚小小的铜钱，外圆内方，看似很不起眼，但古圣先贤们却在这枚小小的钱币中悟出了很多为人处世的道理。其实，方圆之道同样适用于企业管理。
一个企业在发展过程中会遇到各种问题和矛盾，由于管理者个人生活背景、学识修养、脾气秉性等方面的差异，就决定了在处理这些问题和矛盾时，可能出现不同的“声音”。面对问题和矛盾，管理者如果只是一味地讲“原则”“制度”，而没有“人性”“人情”，必然会碰得头破血流，到头来一事无成。相反，如果管理者只讲“人性”“人情”，则必然成为一个没有原则、没有主见的“老好人”，致使企业表面上一团和气，实际上犹如一盘散沙。因此，管理者只有学会外圆内方，才能找到管理的成功之道。
外圆内方在管理者的日常管理中应用非常普遍，尤其是在处理员工关系、上下级关系时很有用。它比较注重采用灵活的方法，通过友善地沟通交流、积极地协助支持，来达成管理的目标。
某公司总经理平时很注意与下属的交流互动，常常会主动抽时间到下属的办公室去进行沟通，而且经常在公司餐厅和下属们边吃边聊，以增进感情。凡是遇到组织各种活动，他总会主动找到那些比较关键的下属，当面邀请他们参加，获得他们的口头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工作目标总能很顺利地达成。
这位总经理的管理之道，外圆主要体现在把功夫做在平时人际关系的建立上，内方主要表现在他亲自出马，邀请一些下属，宣示事情的重要性，并让下属们做出参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。
当然，管理者与下属建立良好的人际关系，并不意味着没有原则地迁就和纵容，而是以正确的原则为基础，在可以运作的范围内进行适当的妥协。比如对负责考勤的管理者来说，外圆并不是要去包庇迟到的员工，而是在员工迟到时，关切地询问一下对方迟到的原因，并表示出理解和关怀，提出解决问题的方法。
某公司总经理总标榜自己是一个讲究“外圆内方”的管理者。他总向下属们强调纪律，对于主管以上的员工更是严格要求。他手下有一个主管，上班经常迟到。按照公司规定，迟到是要罚款的，于是这个主管经常拿着迟到记录到总经理那里请求签字免罚，总经理顾念他是自己的下属，总是爽快地满足他的要求。由于有了这样的“特权分子”，公司的考勤制度一直无法严格，很多迟到的员工上行下效，纷纷去找这位总经理签字免罚。
这位标榜自己“外圆内方”的总经理，实际上走入了外圆的极端，只有外圆而没有内方，所以纵容下属的不良行为，加强管理的目的自然就很难达到。
当然，管理者也不能只讲原则、制度，而不讲方式方法，即有方没圆，否则很容易给下属带来压力，伤害下属的自尊心，打击下属的积极性。
某公司总经理的原则性很强，一天到晚不停地批评下属，他说管理者的主要任务就是批评下属，只有批评才能让下属不断进步。下属们在他手下做事，总是战战兢兢，如履薄冰，唯恐被他抓住什么漏洞或错误，所以工作气氛很沉重，下属们的心理压力很大，离职率不断上升。
这位总经理实际上走入了内方的极端，只讲原则，不讲人情，让员工感觉像机器一样沉闷。当员工们承受不住压力时，就会选择逃离，这对企业发展也极为不利。对管理者而言，最理想的状态是有方有圆、方圆结合。
某公司有这样一位经理，他在开会和布置任务时非常严肃，并且告诉下属在接受任务时不许说“不可能”“办不到”“太难了”等消极字眼。而且他认为，下属们的事情应该由他们自己来完成，管理者绝不能越俎代庖，也不应该替他们承担应该由他们自己承担的责任。但是，他非常关心下属的成长，并且在日常工作中保持与下属的沟通与交流，跟踪检查下属的工作进程，培训和指导下属的工作技能和工作思路。对于下属工作中存在的问题，他会毫不客气地批评指正；对于下属做出的成绩，他会及时予以表扬和奖励。下属们对他既敬畏，又爱戴，团队的凝聚力和战斗力很强，上下级关系也非常和谐融洽。
从上述几个管理实践我们不难看出，圆和方的关系其实就是方法与原则的关系，既讲方法又讲原则，是最理想的管理状态。如果一个管理者能够灵活运用方圆之道，管理工作就会变得轻松而有效。
外圆内方是一种高超的管理艺术。“方”是原则，是立场，也是本质；“圆”是策略，是途径，也是手段。因此，管理者必须方中有圆，圆中有方，外圆内方，通过“方”与“圆”的有机结合构建和谐的人际关系和理想的管理状态。