管理者在制订某一项计划时，一旦找准了目标，就一定要坚定目标，一气呵成，矢志不渝，千万不能犹豫不决，更不能朝三暮四，随意改动计划。
某公司老总工作随意性非常大，常常朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，所以经常使公司处于“兵来将挡，水来土掩”的经营状态中，结果不仅使自己陷入了烦琐的事务性工作中，更使整个公司的运营陷入了混乱、低效的困境中。
对于事关企业发展大局的项目计划的制订，管理者可以通过集思广益的方法来完成，即管理者邀请员工一起进行讨论分析，然后对员工的意见和建议进行收集、筛选和归纳，这样不仅有利于提高计划的科学性和可操作性，还有利于调动员工的积极性和责任感。反之，如果是在管理者的“专制独裁”下出台的项目计划，对员工解释耗费时力不说，计划的科学性、完善性和可行性都可能存在质疑。
组织
组织能力是企业管理者应该具备的第二种能力。对管理者而言，组织能力主要体现在组织机构的设立和规章制度的制定两方面。
现代管理学有这样一条黄金法则：管理者应该把最合适的人放在最合适的岗位上，做到才适其位、位适其才。管理者的核心职责之一，就是为不同岗位选配合适的人员，谋求人与事的最佳组合，建立合理、高效、精简的组织机构。
管理专家研究表明，组织机构的管理层次越少越好，最多不能超过四级，这样便于市场一线与管理者之间进行信息的双向传递。
沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设4个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理4个层次，直接有效地对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、促销、广告等各项事务进行管理。正是这样高效的组织结构，使沃尔玛始终稳居世界第一零售商的宝座。
在组织机构形式上，我国目前的企业普遍为职能型，即企业内部主要分为销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门，其缺点是容易导致部门之间各自为政、团队意识淡薄。现代管理提倡矩阵型的组织形式和学习型组织形式。矩阵型组织形式强调组织内部的横向联系和合作，从而可以大大提升企业的整体运营能力。学习型组织形式是一种非等级权力控制型组织模式，强调管理重心下移，强调员工的命运掌握在自己手中，强调通过“学习＋激励”提高员工的知识和技能。学习型组织形式是企业未来发展的趋势，只有企业成为一个学习型组织时，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，才能源源不断地为企业的发展提供精神动力和智力支持，才能实现令企业满意、客户满意、员工满意和社会满意的最终目标。
一个企业要想实现组织目标，光靠组织形式是不够的，还必须形成一套组织管理规章制度。其实，对大多数企业而言，组织管理规章制度都是大同小异的，万变不离其宗。但是，管理者必须明白：“制度≠管制”。制定规章制度的目的绝不是约束和处罚员工，而是以尊重员工为出发点，营造一个公平、人性化、鼓励先进的工作环境。
领导
管理者的领导能力是企业发展成败的关键。长期以来，很多管理者都是以命令的形式来强迫员工干这干那，结果极大地妨碍了员工的热情，遏制了员工的积极性和主动性。因此，管理者要善于运用激励原则将领导变为引导，这样往往能取得意想不到的效果，如：建立科学、完善的奖惩机制；适当授权给员工，让员工独立承担起一份责任等。
作为企业的管理者，不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去领导员工，否则很难让员工信服。管理者只有以身作则，身体力行，言必行、行必果，为员工做出表率，才能让员工心悦诚服地接受领导，跟着管理者“动起来”。
管理者还要懂得尊重员工，重视和满足员工自我发展和自我实现的欲求，唯有如此，员工才能用心去工作，才能更有效率地完成管理者的指令。因此，管理者要像尊重朋友一样尊重自己的员工。
此外，管理者还要懂得授权的必要性。一流的管理者能够充分发挥下属的智慧和才能，二流的管理者只会凭借下属的体力，三流的管理者则必须事必躬亲。因此，作为管理者，要敢于并善于授权给下属，并做到知人善任，根据下属的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，没有任何利用价值，甚至会成为企业发展的障碍。
控制
控制能力是企业管理者最重要的能力之一。所谓控制，就是用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的问题。很多管理者时常会发出这样的感慨：为什么一些想当然可以顺利开展的工作会变得越来越糟糕呢？主要是因为企业内部运作流程和运作规范没有公示并贯彻执行。因此，管理者应着力编制标准化作业程序（Standard Operation Process，简称SOP），以达到有效控制的目的。标准化作业程序主要包括标准的工作流程和标准化的岗位操作手册，它不仅可以避免员工因个人经验、能力不足等造成工作上的失误，还可以帮助员工更高效地投入到工作中去。
管理者控制员工的最基础方法有两种：监督和激励。在具体运用时管理者要注意，对于容易监督的工作应该主要利用监督的方法，如生产线上的工人；对难以监督的工作则应该主要利用激励的方法，如产品开发、营销人员。
此外，管理者还必须明白，最有效的控制不是强制，而是实现员工的自我控制。现在的员工不比从前，他们有很强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，他们更加注重在工作中实现自我价值。作为企业的管理者，如果不能认识到这一点，根本无法赢得员工，也就无法取得事业的成功。
德国MBB公司采取灵活的上下班制度。员工只需要把专门的身份IC卡放进电子计算器，立刻就能显示出本星期已经工作了多长时间。MBB公司允许员工根据工作任务、个人情况等与公司商定上下班时间，公司只考核员工的工作成果，不强制要求工作时间，这种制度让员工感到，自己的个人权益受到了极大尊重，因而产生了强烈的责任感，大大提高了工作热情。
此外，竞争也是实现员工自我控制的有效手段之一。竞争能催人奋进，最大限度地激发员工的积极性和个人潜能，使企业上下形成一种你追我赶、奋勇争先的良好氛围。因此，管理者要善于在企业内部创造竞争环境，比如建立一套完善的绩效评价机制，以实现员工的自我控制。
协调
协调能力也是管理者必须具备的一项能力。企业是由不同的个体组成的团队，但团队的整体能力并不等于所有个体能力的简单相加，关键要看个体之间的组合和协作程度。作为企业的管理者，最重要的职责之一就是把所有员工的力量拧成一股绳，使他们朝同一个方向发挥合力的作用，从而促进企业整体目标的实现。
最成功的管理者，不一定是最优秀的行业领头人，但一定是最优秀的中间协调员。最佳的团队，其实就是个体的最佳组合。在越来越注重团队协作的今天，企业管理者尤其要注重团队精神的培育——对员工实行动态管理，进行合理有效的组合，强调员工之间的团结协作。唯有如此，才能产生协同效应，提高整个企业的工作效率。
管理者是最大的责任者
管理者就是最大的责任者！责任意识是管理者最重要的素质。管理者责任意识的增强，不仅是企业发展的要求，也是管理者成长的自身需求。管理者如果没有责任心，即使水平再高、能力再强，也必将一事无成。
据说在美国前总统杜鲁门桌子上有这样一句话：“责任到此，不能再推！”作为堂堂一国的“管理者”，的确应该有这样的境界、这样的责任感。作为企业管理者，也应该有这样的境界和责任感。
红豆集团董事局主席周耀庭曾经打过一个形象的比喻：一个部门就像一辆汽车，厂长、部长就是司机，如果司机一边开车、一边干自己的活儿，车肯定会出问题，乘客就会要求下车。周耀庭一向享有“企业思想家”的美誉，他这个形象的比喻说明，作为一名管理者，最重要、最关键的就是责任心，如果没有责任心，即使他能力再强，学历再高，“开车”时一心二用，那么“乘客”（企业、客户、员工）也会失去信心，最终弃“车”而逃。
由此可见，责任心是一个管理者的根本。管理者是一个团体的灵魂人物，他的一言一行都在无形中影响着全体员工。所以，一个管理者是否具有责任心，不仅是个人行为，还将影响全体员工的责任心。
如果一个管理者很有责任心，一切从企业利益出发，那么他的员工就不会轻易做出有损集体利益的事，甚至会向管理者学习，主动承担责任。反之，如果一个管理者缺乏责任心，做事不负责任，甚至以权谋私，那么他带领的员工肯定责任心不强，做事不认真，可能企业制度很多，但很少有人认真执行，“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。
某公司老板冯先生怒斥员工道：“你们干的什么事情？签订合同，不明确客户的具体需求是什么，又不按照公司的规定流程来操作，一天到晚就像催命式的，让公司上上下下都为你们这个客户忙碌。你们对工作太不负责了！”
员工们立刻反驳说：“我们曾多次找您要客户具体需求的标准文档，可您一直说很忙，没有空！我们也多次找您要过公司操作的标准流程文件，可您一直推说明天！现在出了问题，您不能把责任全部推到我们身上啊！”
在这个案例中，员工的工作出现了问题，不能说员工一点责任都没有，但老板冯先生应该负主要责任。正是因为冯先生缺乏责任心，才导致员工的工作出现了问题，并进一步导致了相互扯皮的现象。因此，作为管理者，绝对不能以“员工执行力不强”“员工素质太差”等为理由，试图推脱自己的责任或将责任推卸给员工，而应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任，甚至是全部的责任！
任何一名睿智的管理者，都必须懂得责任的重要性。一方面，勇于承担责任是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于树立和增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也有利于管理者清醒地认识到自身的缺陷和不足，从而不断提高自己、完善自己，带领团队更好地向前发展。正如著名学者爱默生所说：“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。”
美国前总统吉米·卡特就是一个勇于承担责任的“管理者”。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，卡特在电视里发表郑重声明说：“一切责任在我。”就是因为这句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
这件事说明，员工对一个管理者的评价，往往取决于管理者是否有责任感。勇于承担责任不仅使员工有安全感，也会使员工进行反思，从而有利于员工的成长和进步。并且，这种勇于承担责任的精神具有极强的感染力，一旦企业里上行下效，形成勇于承担责任的风气，就能杜绝相互扯皮、上下不团结的散漫现象，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
那么，管理者怎样才能增强责任感呢？
明确责任的概念
管理者要想增强责任心，首先要明确责任的概念。何为责任？责任就是分内应做的事。做好分内的事，即为尽责任；没有做好分内的事，则要追究责任。责任无时不在，无处不在。作为一个有责任感的管理者，一要做好分内应做的事，二要承担没有做好分内事的责任。
分清责任和机会的关系
管理者要想增强责任心，必须分清责任和机会的关系。从某种意义上说，“责任就是机会”。你的事情越多，说明你越重要；你面前的困难越多，越能证明你的能力。责任越大表明机会越多，责任越小表明机会越少。因此，管理者必须走出负责任的误区，做一个勇于承担责任、善于把握机会的管理者。
提高负责任的能力
管理者要想增强责任心，关键在于提高负责任的能力。首先，要加强学习，不断实践。其次，要做好应该做的事，为责任而做。第三，要从小事做起，从本职工作做起，从不起眼的事做起。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”第四，要抓住重点责任：高层管理者的重点责任是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效；中层管理者的重点责任是贯彻执行高管层制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作；基层管理者的重点责任是为基层员工分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的圆满完成。第五，要培养所有员工负责任的态度和能力。第六，不管得失成败，都要对结果负责。
喊破嗓子不如做出样子
古人云：“己所不欲，勿施于人。”只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做；只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。管理者只有以身作则，做出表率，才能赢得员工由衷的钦佩和尊重，从而让员工心甘情愿为你效力。