摩托罗拉在这一点上就做得相当成功。它是世界上最大的电子、通信业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。在众多的通信企业中，摩托罗拉最成功的方面在于它的企业文化——“尊重每一个人”。在公司里，高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批与之相适应的管理人员，既要能适应创新的挑战，又能符合职业道德标准，做好本职工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每个季度都要向员工问一些问题，其中甚至包括“工作环境中是否有其他因素（如男女平等、宗教信仰）阻碍你的上升发展”等问题。公司每年都会召开高级管理人员与员工之间的沟通对话会，向所有员工代表介绍公司的重大政策和经营状况等，并由总裁、人力资源总监等人回答员工代表提出的问题。
其实，凡是一个企业都有属于自己的独特的企业文化。世界500强的企业文化虽然取得了相当的成功，但它不一定适合所有的企业。要想打造优秀的企业文化，就需要以增强团队凝聚力和战斗力为准绳，不断地探索和总结。
管理小贴士：企业文化对企业的意义
对企业来说，企业文化至少有以下几方面的意义：
（1）制订和实施管理制度的需要。优秀的企业文化是企业规章制度的良好补充，它能够起到规章制度所不及的规范和约束作用。
（2）人才竞争的需要。对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。
（3）市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。
文化成就团队的凝聚力
走进世界500强几乎是所有中国大型企业的夙愿，然而，长期以来，中国企业所存在的各种弊端，加上各种客观原因使这只能是一个梦。尤其是在团队建设方面的欠缺，使中国企业难以拥有一支冲击500强的精英团队。可是如今，在世界500强的排行榜上，已经有十多家中国企业榜上有名，上海宝钢就是其中之一。
宝钢能杀入世界500强，自然有其突出的优势。它在打造富有凝聚力的企业文化方面的努力和成就，就值得所有中国企业学习。
宝钢的企业文化是一系列清晰、明确的目标，是一面鲜艳的旗帜。
宝钢的宣言：走在用户前面，走在竞争对手前面，走在时代前面。
宝钢的宗旨：精品超值，用户满意。
宝钢的目标：办世界一流企业——世界500强中的优秀企业，创世界一流水平——拥有著名品牌和自主知识产权。
在宝钢的企业文化中，以人为本作为一条铁律，明确地写在公司的文化论坛上：公司以人为本；公司以人力资源为核心优势；事业+感情+合理的待遇=人才创新力最大化；营造团队合作与人尽其才的氛围。
在宝钢的文化论坛上，我们可以清楚地看到宝钢人对3种运动的独特阐释：
乒乓球——敏捷、多回合较量，不因一球之输赢而懊丧或得意。
台球——文明应对复杂局势。
游泳——不论好坏，沉浮全靠你自己。
宝钢的企业文化，是其在长期发展的过程中形成的，而反过来，企业文化又成为宝钢内部凝聚的核心，让宝钢人紧紧团结在一起，为实现企业目标而拼搏。
宝钢十分重视人才资本，这是其企业文化的核心。“争夺”二字体现了宝钢对人才强烈需求的渴望。江来珠就是宝钢“争夺”来的一位优秀人才，而他在3年内主持3个重点科研项目开发，形成5项世界领先水平的宝钢专有技术，并申报6项专利技术的杰出贡献，就是他对宝钢的回报。
江来珠在海外留学时，曾在世界一流的杂志——美国《冶金会刊》上发表过论文，凭借这个，他被国际“猎头”列入特殊人才的行列。出于民族的自尊与精英的自信，他在中国准备加入WTO时，向上海市市长******透露了报效祖国的心愿。使他万万想不到的是，不出半个月，抢先获得信息的宝钢便将邀请函递交到他手中。
面对如此求贤若渴的国企，江来珠心中立刻有了好感，马上赶到宝钢考察。他坦言，爱国主义要具备能实现它的环境，他绝不会到一家机制落后、碌碌无为的企业里去实现理想。这就是当代人才竞争的现实。一个没有吸引力的企业，不会凝聚优秀的人才，也就不会拥有伟大的凝聚力。
在考察宝钢的时候，江来珠曾问宝钢的有关领导为什么要争夺自己？
宝钢的回答是：挑战。跨国公司进入中国后实施本土化战略，首先是研发、制造营销、管理3种人才的本土化，为的便是实现国有大中型企业的人才集群。而宝钢若想开拓海外市场，也要“全球地方化”，像江来珠这种与国际接轨的人才，宝钢就得从跨国公司“虎口夺才”！
江来珠最终留在了宝钢。吸引他的不是高薪——他的年薪比在国外少70%，而是宝钢的企业文化，是宝钢对人才的重视。
宝钢始终相信，争人才就是争财富。不到5年就引进25个留洋博士，这笔巨大的财富使宝钢的技术含量产生了质的飞越。留英博士单旭沂来到宝钢热轧部后，在他的带领下，8年间攻克了200多项技术难关，创造了上亿元的经济效益！这就是凝聚力的作用，也是以人为本的企业文化的作用。
在宝钢的企业文化中，不仅有对人才引进的高度重视，更有对人才培训的高度重视。这成为宝钢员工凝聚力产生的又一法宝。
许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备的引进，却不重视人才的引进和培养，必定会重蹈“引进——落后——再引进——再落后”的覆辙。为什么宝钢引进20世纪80年代初世界先进的技术装备，现在仍保持90年代的先进水平呢？一条重要的经验是：通过员工培训走“引进——消化——跟踪——创新”路。
在宝钢，领导抓培训像抓生产、抓财务一样，都必须列入议事日程，及时做出决策。宝钢每年都要制订明确的人才培训计划，并将其列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据。每个季度，宝钢的管理高层都要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
通过培训，宝钢还实现了减员增效的目的，从而形成了一支精练而富有凝聚力的精英团队。
为了增强团队凝聚力和企业竞争力，宝钢将员工培训与提高劳动生产率联系起来，并进一步使劳动生产率与职工生活挂上钩，使劳动生产率的提高成为改善职工生活的基础。正如宝钢董事长所说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显是自欺欺人。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率。日本松下公司的电器是在生产‘人’的过程中产生的。他们始终把培养人放在第一位，为此松下建立了世界上最大的培训中心，每年开支40亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。”
宝钢总经理谢企华曾就人才战略提出3条：用事业留人，用感情留人，用待遇留人。在宝钢，留住人才不是走过场，而是被融入到宝钢的文化中，使这些宝贵的人力资源在宝钢扎根、成长，形成伟大的凝聚力，为宝钢的辉煌奠定了坚实的人才基础。
管理小贴士：在企业文化中要体现“以人为本”
企业的活力来源于人，企业文化的中心也是人。所以，“以人为本”不能只是一句空谈，而必须在企业文化中充分具体地体现出来。
（1）在公司内部要以员工为本，在生产经营上要以顾客为本。两者紧密相连方能促进企业的平稳发展。
（2）要突出员工的主人翁地位，依靠员工办企业。让员工把企业当做自己的事业来做。特别是在市场经济条件下，员工是企业的主体，是企业财富的创造者，更是企业生产力水平高低的决定因素。
（3）要为员工创造出一个可以自由发展的平台。企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养属于企业本身的优秀人才。
（4）创造良好的企业环境和人际环境。为使各类人才得以展示其才能，企业要不断地疏通和理顺各种关系，创造出良好的人际、企业环境。只有这样，员工才能发挥主观能动性，创造性地去工作，真正在发展企业的同时去实现个人价值。
文化建设要到位
应该说，企业团队的文化建设如今已受到了大多数人的重视，而且几乎所有的企业团队也都着手建立属于自己的企业文化，可是，有一种现象在企业界普遍存在，那就是文化建设不到位，不能有效地激发团队成员的凝聚力。与此相反，那些在企业文化建设上认识明确、机制健全、方式灵活、加上投资到位的企业，能够让企业文化成为一面旗帜，成为打造企业凝聚力的核心动力。
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，从而使企业保持旺盛的生命力，连续10年创造出良好的经济效益。银华公司就是按照以下方法进行了一步到位的文化建设。
1.认识到位
随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业曾经也同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现过严重困难，企业一度动荡不安。经过认真地调查研究，公司最后认为，职工心态的变化、企业的生存空间、社会的巨大变革，使计划经济时代形成的制度、理念、方法已成为桎梏。所以，公司必须进行改革，把先进的企业文化引入经营管理中来。
高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。”正是由于公司各部门对文化建设有了高度认识，银华公司的文化建设才能够取得明显的成就。
2.机制到位
有了认识当然远远不够，一步到位的文化建设，还需要付诸行动。为此，银华公司狠抓各种机制的建立和完善。
首先，完善人才选拔机制。银华坚持实施4个人才培养“工程”，即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批，从而培养了一批优秀的可用之才。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。即把职位张榜公布，竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐，把选举权交给职工，让职工选出信得过的带头人，形成良好的成才环境。
其次，建立民主管理监督机制。厂务公开，求真务实，把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，征求职工意见，鼓励员工参与决策，并接受他们的监督。
再次，完善分配制度。各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。取消不合理的分配机制。
最后，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，每一周都有专人进行检查、每月实行量化考核，年终进行验收，考核结果与工资挂钩，形成责任明确、目标具体、机构健全、层次清楚的创建格局。
这一系列的机制建设，一方面为银华构筑了一套牢固的管理架构；另一方面，公司处处以人为本，完全建立了一种开明、和谐、进取的企业文化，从而为深化员工的凝聚力奠定了坚实的基础。
3.教育到位
企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神，并且致力于将先进的企业精神融入到员工的工作中，形成统一的行为规范。
首先，公司要求管理人员必须准确掌握各自责任的情况，把握企业总体情况和职工具体的情况。其次，用先进的典型引导群体的行为。管理人员在以身作则的同时，公司还要建立劳模培养制度，每年评选劳模，对培养对象的工作情况和思想动态进行月月追踪，及时向本人反馈建议和意见。公司还常年开展“操作明星”“业绩先锋”等竞赛，以提高员工的积极性。
与此同时，公司还要把企业改造成学习型企业。坚持学习，每月一次或两次，并用演讲、有奖征文、歌舞晚会等形式吸引广大员工积极参加。公司每年都有员工的培训规划，每月均有落实，各种培训贯穿全年，形式多样，极富特色。
4.投入到位
企业文化建设同经济建设一样，投入是关键，没有投入就没有收获，所以企业文化建设又叫做一把手工程。
投入包括人、财、物投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产员工，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有专门从事文化建设的部门，分公司有专职书记、工会主席、政工干事，他们各负其责，自司其职，各个方面齐抓共管。
在经济投入上，公司坚持按比例投入。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“生活区亮化美化工程”“厂门形象工程”“厂区道路硬化工程”“生产区绿化工程”“锅炉脱硫除尘工程”“生产现场蜂窝除尘工程”等项目。如今，厂内外宽敞整洁、气势恢宏，生活区、职工活动中心、图书阅览室灯光闪烁，一片欣欣向荣的景象，形成了具有银华特色的企业文化氛围。