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第34章 放权与控制—管理者要掌握的制衡心态(4)

防止和纠正下属越权

让领导放心的是位高不越权或位低不失职的部下。一个称职的下属,不管位子多低,都能尽职尽责地干好工作,不出现失误;无论位置多高,也能依权行事。做好自己分内的工作,该自己决定的自己决定,不该自己决定的就送到上级那里去请示,做事从不超出自己的职权。对不该做决定的事情,拍板定案,置上级于不顾,是对上级权威的不尊重,此为“越权”。

下属的越权一般有3种情况:一是由于职责范围理解不充分,或是口头交待得清楚,但在具体做事时却糊涂了,出现了有意、无意的越权;二是有的下属对领导有成见,或是为了显示个人才能而不正当地越权;三是在非常情况下的越权,这样的行为多少还是可以原谅的。管理者要根据不同的越权情况,采取不同的防止方法。

一般来说,下属越权的表现有以下几种:

(1)先斩后奏,把本不该他定的事定了,然后汇报,迫使上司就范。

(2)设好“圈套”,反映情况时只反映一部分,让领导主动往里钻,出问题后由上级承担责任。这种越权术很巧妙,当然也是心术不正的做法。

(3)把消息封锁起来,避免让领导知道情况,自己说了算。

(4)向领导的领导请示,或者向多个领导请示,因为其他领导信息间隔远,了解情况周期比较长,利用这个局限,取得间接领导的支持,再迫使直接领导就范。

越权的危害是很明显的,至少有以下几方面:

(1)损害了直接上级领导的自尊和威信。

(2)易使工作脱离原定计划,产生工作失误。

(3)下属越权后,往往不能对自己的行为负责。因为这种职权本属于上级领导,下属利用某种手段行使了,而又不具备上级领导的职务,所以他不能负责,这种“架空上级”的做法不加以控制,就会使企业出现混乱的局面。

那么,管理者该怎样处理下属的越权行为呢?有以下几项建议:

1.要让下属明确自己的职责范围

权力是适应工作和责任而来的,有多大的职务,才有多大的权力,就要相应承担多大的责任。职、权、责相一致是领导工作的重要原则。只有让三者相统一,才能真正克服有职有权无责、有责无职无权、有职无权无责、有权无职无责等现象,方能有效防止越权。

明确职权责任范围不能仅靠规章制度,还要研究出若干可行的方法,制订实施的细则,根据自身经验,定人、定位、定权、定责。除了要规定一般决策、组织、管理、指挥等工作的分工外,还要明确可能出现的紧急问题由谁来负责。

上下级的领导工作,一般权责比较分明,但正职副职的工作却得不不够明确,这就需要特别明确一下职责范围,各司其职,各负其责。

2.要对下属进行逐级管理的教育

分级领导是事物发展的客观要求,任何事物都有层次结构,它有自己的发展变化规律,这种层次结构决定了系统之间能否有效地运转。只有在发生矛盾、不协调和有障碍的时候才提交上一层次系统解决。

下属根据这一原则,要认真地做好本层次的工作,不能见难就退、见险就躲,更不能固执已见、自以为是,要对上级领导负责,执行上级的指示,接受上级的指导和监督,主动地请示汇报工作,积极地创造性地完成上级领导交给的任务。

3.对下属的越权行为要作具体分析

有的下级越权,是主动做了应由上级领导做的事,但这也可以看出他有较强的事业心和责任感,敢于承担责任,这种越权行为反倒是值得表扬且难能可贵的。对于这种下属,应先表扬后批评,肯定其积极性的同时对其指出越权的危害。

如果你采取了这些行动后,他仍继续侵入你的领地,那么你就是在与一个自作聪明的弄权者打交道。他不是承担,简直是攫取你的职权。他有必要明白,这是有代价的。你尽可以利用他的这项失误,对他进行严厉的管教。

管理者不要越权指挥

有一位总经理见到员工打盹就训斥一番,看到办公室人员聊天也要批评一顿。表现上看这是一位负责任的领导,其实他却做错了,因为无论对哪一件工作来说,一个员工应该只接受一个老板的命令,他则犯了越权指挥的错误。员工打盹本来就是车间主任的管理范围,办公室人员聊天是办公室主任的管理范围,而总经理的任务则是制订企业的经营战略和生产销售计划,他管理的人应该是各部门的负责人。

想把公司管理得有条不紊,就要有层次管理。一个公司有决策层、管理层、执行层,各层次之间都有与其职位相对应的职责和权力,管理者一定要逐层管理。

许多企业的老板常常会越过中层管理者,对普通员工进行直接指挥过问,他们往往认为这样做才有利于对整个企业的掌控,但他们却不知道,这种做法会给整个企业的正常运营埋下一颗定时炸弹。一旦管理者厌倦了这种越级指挥,而那些中层领导也已经指挥不动他的下属了,这时就会造成企业管理的一片混乱。

这说明了这个管理者在心理上还只是一个优秀员工,他并没有完全适应自己已经成为一个管理者的转变。因为管理者的任务不是和团队的员工进行竞争,做员工应做的事,而是应该面向整个团队分配所有的工作。另外,管理者的这种行为阻碍了中层管理者的进步,每个人都是想学习和提高的,大部分人都愿意承担艰巨的任务,如果不给他们机会,会严重打击他们的积极性,结果只能是使他们变成平庸之辈,或者使他们觉得怀才不遇、一心跳槽。总之无论哪种结果都只会影响团队的整体竞争力,不会给团队带来一点好处。

李刚在某公司做办公室主任,虽是个主任,但一点权力都没有,因为本属于他的职责和义务经常被他的上司行使。李刚所在公司的上司是个十分喜欢越级指挥的人,他常常直接安排办公室文员做这做那(当然对其他部门他也这样),有时办公室文员出差几天了,办公室主任却不知道。更有甚者,上司还直接安排车辆调度,直接修改文件,直接检查会议记录。下面的员工都习惯了听他直接指挥,以至于李刚向下属分配任务时,下属竟然不把他当做一回事。他一气之下干脆不管了,倒也乐得清闲,而他的上司一天到晚累得直不起腰来。

从上面的案例中可以清楚地知道,越级指挥最大的受害者是最高指挥者。

这种经常越级指挥的做法,不但会使原本在企业中发挥主导力量的中层管理者的职权被架空,不能发挥应有的作用,还会引起整个企业内部人事管理的混乱,势必会影响企业的生存和发展。

松下幸之助曾说过,一个管理者应该承认个人的能力是有限的,一个人若做自身能力以上或以下的工作,很容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点,更应该选择分层负责,这才是提高工作效率最科学、最有效的方法。

那么,管理者怎样做才能避免越级指挥呢?

第一,明确地告诉你的中层:你很希望他们每个人都能承担团队里面最复杂、最关键的工作。当你向你的中层传达这样的信息后,他们就会觉得你很信任他们。你对下属的充分信任、放手使用,能提高他们的积极性和创造性,激发他们的献身精神,不致使你被具体事物缠身。这样做才会在不降低你的重要性的同时赢得中层的尊重和拥戴。

第二,鼓励你的中层承担艰巨复杂的任务。有时,并不一定每一个中层都希望承担艰巨复杂的任务,特别是新的中层,他们可能由于经验不丰富,心里有畏惧情绪而不敢承担这些艰巨复杂的任务。这时候你就应当鼓励你的中层去承担这些任务,以最大限度地发掘他们的潜力,这样既可以让你了解他们,还可以培养和提升他们的能力。有些中层管理者很有潜力,但却因为缺乏自信心不敢站出来,在你的鼓励下,他们可能就有了站起来的勇气,日后也很可能成为团队的骨干,你的鼓励可能会为企业发掘出一个人才,为什么不这样做呢?

第三,切勿直接替中层解决问题。由于你的中层并没有处理复杂事务的经验,所以,在具体的操作过程中就会出现这样或那样的问题,遇到这样或那样的困难。对于这些在工作中出现的问题,你应该帮助他们从提供解决问题的一些方法中选出最佳的,从而提高他们解决问题的能力,而不是直接替他们解决问题。如果你这样做了,就等于剥夺了他们学习的机会,也就失去了让他们尝试的意义。