当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中择优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导者应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导人在听取智囊团意见时，通常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，处理、分析不同意见，使其趋于一致，然后汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：
第一，利弊分析法。由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法。让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。
总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性；既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的领导者。在竞争激烈的今天领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
圆满地改变自己的不适当决策
坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇时，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是一种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑，还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有学问。
（1）选择一定的时机。
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪人。而如果在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
（2）列出充足的理由。
明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当下属问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
（3）不妨试着做一次武断的决定。
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这种情况下，不妨试着做一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会召来一片质疑。可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策，可现在时机未到，还不能把它们公之于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论，在这种情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
学会与众不同的思考和判断
在现代社会，最具创新力的公司才能赢得最多的利益。领导者要强化创新意识，努力开辟新的道路，寻找新的突破点，必须打破原有的思维方式，避免人云亦云，寻找“与众不同”的“经营管理之道”。
罗伯特·A.卢兹在近10年的时间里一直是克莱斯勒公司的总裁。在该公司转型期，他使本来麻烦缠身的克莱斯勒公司摇身一变成为本行业中最具创新力、最赢利的公司之一。1998年，公司主席兼首席执行官鲍伯·伊顿曾说：“他在克莱斯勒的最后6年无疑是公司历史上最具创造力的6年。我们接连不断地获得汽车和卡车设计及制造的奖项。我们所赚的钱要比前60年的总数还要多。”
以下便是卢兹信奉的7条“与众不同”的“经营管理之道”。
（1）顾客不总是对的。是否有人会在思想深处认为顾客永远是对的？卢兹说：“我不会。我见过太多丝毫不了解自己究竟想买什么的顾客。”克莱斯勒公司有两款超小型汽车上市两年后一直销量不错，为了销得更好，他们进行了调查，结果如下：接受调查者称只要这些汽车稍稍再大一点，顾客会更喜欢。于是，他们展开了一场加大汽车体积的行动。没有人去想加大后的汽车体积其实同公司已有的一些价格稍高的款型一样。公司的市场营销人员对于解决顾客提出的问题关注得太多，当有人向他们指出这些解决方法非常荒唐时，他们竟回答说：“但我们必须听顾客的。”最后只好由公司高层领导对此进行否决。
（2）经营的首要目标并不是钱。企业必须赚钱，可赚大钱的公司几乎都不会将其目标定为“赚大钱”。这样的企业经常是由一些热情洋溢的企业家经营，会生产出令顾客兴奋、惊喜并能激发其兴趣的产品。巨大的利润只能以一种方式取得——为顾客提供伟大的产品，而伟大的产品来自被完全释放的热情。如果想赚钱，企业就必须生产出能吸引人们注意力的产品。
（3）财务控制坏处多多。卢兹对于财务还是非常尊重的，但他有一种强烈的感觉：其职能需要进行彻底改造。严密的控制在以下两方面非常有害：首先，它会损害企业探求更大机会的能力；另一方面的损害较微妙，由于评估是根据过去的业绩而做出的，其控制便会倾向于尊崇现状。他们会陷于这样一种假象：一切井井有条，一切都可以做出预测。对财务控制而言，宽松一点通常好处更多。卢兹在克莱斯勒做出一切以成本控制为出发点的决定后，发现了这一点。各部门在决定如何削减10%的开支时就出现了余地。一些职位较低的人员在考察了克莱斯勒全公司厕纸和擦手巾的购买量后，竟有了“发现”：通过集中向某个供应商购买，可以使集体开支削减50%，而不仅仅是10%。
（4）持不同意见的人是一种财富。争论太多的人通常不受欢迎，但是忽视持不同意见的人会给你造成不利。这些人是变革的力量，这样的人通常很快就能找到解决问题的方法。应多观察和聆听持不同意见的人的看法。不过，甚至连卢兹自己有时也很难分得清哪些是“创造性的不同意见者（变革的使者）”，哪些是除了带来消极影响别无用处的“疯疯癫癫的不同意见者”。你必须有能力将这两种持不同意见者区分开来。
（5）团队作业并不一定好。卢兹指出，团队作业可能有益——克莱斯勒公司人知道它是多么有益。如果驾驭得当，团队工作甚至能产生奇迹：一个80人的团队只花了36个月就使“毒蛇”型汽车从设计室走向展览室，这创造了当时的纪录。然而，更多情况下团队很难驾驭。个人通常有预见和勇气去提出建议，而团队则不然，这种作业需要的是妥协。
（6）别做大家都在做的事。管理经常受时尚左右，不过卢兹对时尚持怀疑态度。有一个选择卢兹不会后悔——尽管在那时做出决定有点痛苦，那就是他决定不生产一款世界水平的豪华汽车。这款汽车本来会是非常漂亮的，但是1994年到1995年，好像所有的竞争对手都已在着手研制与此款相似的产品。利润已萎缩得非常小，卢兹决定此款豪华汽车就到此为止。卢兹说：“要让你的品牌或产品富有特色，你越是想通过满足每一个顾客的一时兴致而扩展产品的影响力，其影响力就越弱。”
（7）“太好”的质量会毁了你。有些公司以为他们关于质量的理念与顾客的完全相同，其实很可能并不相同。质量更多的关乎增加积极的内容而不是减少消极的内容。举例来说，活动篷汽车与硬篷汽车相比，活动篷汽车司机更易被各种隆隆声、吱吱声、渗漏和噪音所扰，但是活动篷汽车的车主总是回来再次购买。卢兹曾工作过的一家汽车制造公司曾想砍掉活动篷汽车的生产，因为这类汽车引发的顾客怨言要比公司生产的其他款式汽车多得多。但公司忽视了一点：拥有活动篷汽车的车主喜爱这种车，对活动篷汽车的积极评价远远超过了消极的一面。最终，这款车被保留下来——它也应该保留。一些高级管理人员很容易就忘记魅力、浪漫、情趣等特性。背离这些特性去给质量下定义，那么定义的范围就太窄了。
现代领导者有无杰出的头脑和创造性，直接关系到其事业的兴衰成败。随波逐流只能步人后尘。