这类灵活、以数据为驱动的活动必须由配备合格的人才、正确的工具和合适的流程的组织来支持。公司或多或少会配备一些相关员工，但缺乏相应的工具和流程，因此，当精益工具和技术引入销售、市场营销和IT 流程中时，管理团队就不可避免地遭遇各种阻力。据我们了解，做得最成功的全渠道企业已经建起了分析和数字营销的卓越中心， 正在尝试开展端对端全程微活动管理。其流程通常包括系统化的日程安排、头脑风暴和评估会议，设定1周与2周的转型时间。同时，角色和职责都会做出清晰界定。这种模式与创建严格分级的流程相去甚远，让个人得到解放，并快速复制，这有时被称为“失败后迅速前进而制胜”的模式。
例如，某家银行的业务单元负责人每个月碰头一次，讨论各自在提升消费者决策进程的进展。新产品和活动推出时，人们在会议桌的中央放一张夹层卡来代表决策历程，讨论各自客户群的不同体验、各职能小组如何各司其职：客户数据应该如何捕捉，日后如何再利用？活动设计如何从大众媒体转向社交媒体，再登上各大网站？客户设立账户后的后续体验如何？团队还安排了专门的手机和社交媒体专家，作为完善全渠道体验的“传道者”，帮助各业务单元在不同消费者的互动环节上表现更好。公司第一轮修订计划和新计划推出后头6个月即获得了上千万美元的收入，项目组预计年度利润增长将超1亿美元。
当然，构建灵活的营销组织需要时间。公司应从组建一支“快速突击小组”着手，凝聚起合格的测试、学习和推广人才。团队应该融合跨职能的不同视角（市场营销、电子商务、IT、渠道管理、财务、法务等），而团队成员必须具有身处“作战室”的心态——比如严厉地指出哪些活动有效、哪些无效，哪些信息对哪些客户群是重点；每周而非每半年推出新测试；征调IT和设计部门的资源为每一个可能的互动设计内容等。
公司很有可能需要外聘拥有不同技能的人才。有些组织已经形成了创新的、类似风投的人才搜索和招聘策略。例如Staples在马萨诸塞州的剑桥设立了一个电子商务创新中心，从附近的哈佛大学和麻省理工学院招募技术人才，近期该公司还收购了转化营销方面的初创公司Runa作为西海岸的人才中心。
公司还可能需要不同类型的信息系统。最佳技术解决方案的选择主要视公司的起点和目标而定。不过一般情况下，能为公司带来最佳成果的工具具有以下特点：支持大规模数据管理和数据库集成，可促成下一个最佳行动及开展其他类型的高级分析，可简化活动的测试、执行与指标等。
公司需要制定战略决策，明确建构客户价值的最佳途径。很多公司都将数字化列为这方面的三大重点事项之一，可惜能花时间衡量自身数字化成熟度的公司却寥寥无几。一家公司的数字智商（DQ）指的是其长期数字战略的完善性、战略实施的有效性、组织架构和信息技术方面的实力。如果公司能将DQ的概念列入最重要的业绩指标，往往能更有效地监控自身在上述提升数字能力方面的进展，支持更有针对性的投资，加快数字化增长的速度。
事实上，最终能成功实现全渠道营销与销售的公司可能会类似于高科技公司，有意思的是，甚至可能是出版商。这些公司充分利用大数据和数字化接触点来推动增长、降低成本。与此同时，通过多个平台实时制造并管理着形形色色的内容（目录、优惠券、网页、移动应用、用户生成的内容），打造出全新的、突破性的客户体验。这意味着重新审视作为细分战略依据的种种分析、设计的一系列体验以及为更快的复制和交付服务而建立的内部运营方式。
加快业务流程的数字化转型
Shahar Markovitch， Paul Willmott
客户要求快速无缝的数字化体验。他们现在就要。
客户早就被惯坏了。这得感谢亚马逊、苹果公司，如今他们盼望企业都能快速交付产品和服务，且提供无缝用户体验。
他们希望在线登录电费个人账户，实时查看用电报告；他们希望买好手机后，电信运营商能马上激活手机并设置好所有应用；他们希望贷款几分钟内就得到银行的预批准或者批准；他们希望服务供应商能自动看到自己提供过的数据，不会就同样的问题重复提问。他们还想知道既然每个月的工资是由公司直接打到银行的，为什么银行还要让他们提供工资条作为收入证明。
许多传统型企业无法满足客户的上述需求，所以数字时代哺育出的攻击型企业就可以借助高级算法和充分的信息渠道，迅速交付数字化产品和服务，从而大举进入甚而颠覆市场。
客户或许不会这样表达，但实际上他们认为许多行业的业务流程都应当大刀阔斧地改革。他们已经越来越习惯于直观的界面、随时可用的服务、需求的实时满足、个人定制、全球统一的标准和零差错。不过，流程改革如果到位，除了卓越的用户体验，还能帮助企业降低成本，提高运营管控，降低风险，从而实现更具有竞争力的定价。
取悦客户
为了满足客户越来越高的期望，企业必须加快业务流程的数字化。这并不只是简单地对现有流程做自动化处理，而应该重新改造整体业务流程，包括精简各种程序，压缩文件的数量，开发自动化决策流程，处理监管和欺诈问题等。为了与改造过的业务流程相匹配，企业还应重新设计运营模型、技能、组织架构和岗位角色，以及调整和重建数据模型，以更好地支持决策流程、业绩跟踪和客户洞见等。数字化往往需要老经验与新技能相结合，例如培训销售经理和计划定价算法结合，以及数据专家、用户体验设计等新岗位。
企业由此获益多多：一旦信息密集型的流程被数字化，可节省高达90%的成本，交付时间也可实现数量级提升。各行各业都能看到这方面的实例：某银行对抵押贷款申请审批流程实行数字化后，新增贷款成本平均下降70%，贷款初步审核的时间从几天缩短到仅需一分钟。某电信公司开发了一项预付费自助服务，客户不需要后台介入就可以自行订购、激活手机。某鞋类零售商创建了店内库存管理系统，可实时查询某款式或者某尺寸的鞋子是否有货，节省了店员和顾客的时间。某保险公司则借助数字流程改造实现了很大一部分简单案件的自动理赔审核。
此外，企业利用计算机软件替代纸质文件和人工处理，可以自动收集相关数据，且通过挖掘数据能更好地了解流程效果、成本驱动因素、风险起因等。实时报告和数字化业务表现看板可以帮助管理人员防患于未然。举例来说，通过监测数字渠道中的客户购买行为和反馈，可以防微杜渐，及时发现并解决供应链质量问题。不少领先企业（详见附文《某欧洲银行扩大数字化流程规模》）已经意识到，传统大型项目的数字化流程迁移往往需要很长时间才能真正生效，而且有时候根本就不起作用。反观成功企业，通过对流程重新改造，可以对现有流程的所有相关内容提出问题，并利用先进的数字技术来重建流程。比如，领先企业在系统中为客户设计了自助投诉选项，使其可自行提交投诉内容，而不是由企业的后台员工设计技术工具来进行此项操作。
这种方法通常结合了精益流程[6]等传统的流程重建方法和灵活[7]的软件开发等新方法，通常是一个流程改造结束后再设计下一个流程。
成功要素
先行者在数字化方面的成功经验可以为绝大多数行业的公司借鉴。
从最终状态开始倒推
数字化通常会颠覆原有流程。例如，自动化的决策流程与自助服务相结合就可以淘汰人工流程。成功的数字化项目从为每个流程设计未来状态开始，比方说把某项流程的交付时间从几天缩短到几分钟，且暂不考虑当下的限制因素。一旦具有吸引力的未来状态已经被清晰描绘出来，那些限制因素（如法规要求的检查）会重新加入进来。公司应当毫不犹疑地对每项限制因素提出质疑，因为许多限制因素可能只是人云亦云的迷思，完全可以通过与客户或监管人员沟通后迅速解决。
处理端到端客户体验
挑选客户体验的某些阶段进行数字化，会提高流程中特定领域的效率，解决某些棘手问题，但是这样做永远无法为客户带来真正的无缝体验，结果浪费了巨大的潜力。处理客户开户等端到端的流程，流程数字化团队需要获得与客户体验相关的各个职能部门的支持。终端客户也应当深入参与进来，尤其要质疑传统观点。为了能付诸实践，有些企业建立了具有初创企业风格的跨职能部门，把所有与端对端的客户体验相关的人员招致麾下（包括IT开发人员）。跨职能部门有权对现状提出质疑。跨职能部门的成员通常被派驻到同一地点工作，以提高沟通效率，确保真正的团队合作。
能力构建
由于数字化技能短缺，所以成功的数字化项目必须强调企业内部能力的培养。其目标是要打造一支由技能卓越、能快速适应数字化流程的员工组成的核心团队。尽管如此，很多时候公司还是必须寻找外部人才来满足新技能和新岗位的需求，如数据专家或用户体验设计师。考虑到数字化项目的重要性，首批领衔数字化项目的领导者应当仔细挑选值得信赖且愿意长期从事该项目的管理人员。与此同时，团队还必须具备模块化技能，搭建起在不同流程可重复使用的技术组件，使经济规模最大化。
迅速行动
传统的IT密集项目只有在项目结束时才会看到效果，而有时一个项目要长达几年才能完成。逐一对端到端的流程进行数字化，在三到五个月内就能够看到业绩的改善。短期内，遗留系统集成等复杂的IT挑战恐怕难以迅速推进，但是有办法可以降低拖延风险。比如，某工业企业想要集成IT遗留系统，它借助低成本的离岸资源重新激活系统数据，在建立强大的IT界面的同时，确保新的数字流程上线供试点客户使用。这种方法可以降低整合工作的风险，提高投资回收速度。
但迅速行动也存在难点。通常造成瓶颈的原因不在IT开发部门，而在于业务部门的决策制定。因此，数字化项目的执行需要董事会层面的大力支持，统一所有利益相关方的认识，同时把其他所有决策权下放给项目组。
转入而不是转出
传统的做法中，新方案通常是逐步推广到不同地区的用户团队。但是，数字化变革对于流程和支持部门的冲击都很大，因此公司或许需要采取不同的方法。例如：电信公司的销售人员也许更希望客户通过现有店铺体系申请服务，而不是通过自助服务台。银行信贷审批专员可能不信任自动算法，而选择重新审查获批的申请。出现这些情况时，立一个专门处理数字流程的新的部门可能是个较好的解决办法，把员工转入这个部门，同时增加数字流程的处理量。这样做，不用把大量精力花在改变旧习惯和老行为上，能确保向数字流程的转移更为简便。等到所有流程的处理量都迁移到新的数字化流程中，这个新成立的数字部门就需要“吞掉”原来部门的所有必要人员。
进行流程数字化的企业可以提高自身的盈利能力并且能取悦客户。数字化所能创造的价值最终要看企业的商业模式和发展起点，但是可以通过端到端流程的成本分配和与同业对标估算出其大体价值。企业可以先开展一到两个试点，启动该方法，培养相应的能力和发展势头，然后再迅速扩大规模。
某欧洲银行扩大数字化流程规模
某欧洲银行正致力于对20大流程进行数字化改造的宏大项目。为了应对金融危机后极具挑战性的大环境，该银行希望能够在显著降低成本的同时改进客户服务。其设定的弹性目标是每项流程的效率和交付速度提升10倍。
该银行首先从开户和按揭贷款申请两项流程着手。对每项流程，开发团队首先用头两周的时间明确每个产品的数字化愿景和路线图。然后进入数字模型的快速开发阶段，其间充分结合精益方法和灵活的软件开发方法， 同时重新设计产品背后的业务流程。经过6个星期，用户界面的初步版本就做好了。团队与客户一起测试流程，循环往复不断改进，逐步提高利用数字流程处理按揭贷款和新开户的数量。4个月后，数字化流程正式投入使用。团队发布了网站，扩大数字流程的规模，接着逐步拓展到各分支行的网络。
然后，该银行进一步对个人贷款和存款业务流程实施了数字化。利用新流程，客户10分钟之内就能办理好开户，而在过去，客户要花半小时到一个小时的时间与支行柜员交流，还要等上几天账户才能开好。新的抵押贷款数字申请流程使用在线计算器，与银行征信计分模型相连，一分钟内就能给客户一个初步的贷款初审结果。一旦收到结果，客户就可以登录网上银行，自行提交贷款申请和相关文件。此举提升了客户满意度，同时也极大地降低了成本。
决战数字时代：战略原则
Martin Hirt，Paul Willmott
数字化重新改写了游戏规则，在新的规则之下，传统企业被淘汰的风险最大。面对数字革命带来的战略性挑战，CEO们必须作好六个关键的决策。