机构得到了精减，原来“臃肿”的肌体开始“苗条”，工作效率大大提高；企业费用大大减少，增加了一大块压缩成本的效益。管道局廊坊基地物业总公司的前身是物业管理处、动力公司、基地建设公司、公共事业管理处和石油工人文化体育中心等5家单位的合体，业务整合和结构调整后，其费用支出比合并前下降了54%还多，就是一个鲜活的例证。
——进行队伍结构调整。实现减员增效，保持“肌体”活力。
他和领导班子一起，按照上级减员增效政策，通过采取职工有偿解除劳动合同等措施，实现减员1.2万人，缓解了企业冗员带来的压力，精干了主营业务队伍，增强了闯市场的能力。队伍总量比重组前减少了40%，年龄结构也由重组前的职工平均年龄36.4岁，下降到目前的32.1岁；在知识结构上，重组前具有高级职称的人数仅占职工总数的3%，具有中级职称的人数仅占职工总数的11%，而目前具有高级职称的人数已占职工总数的4.5%，具有中级职称的人数已占职工总数的15.2%。表现最为突出的是，一线职工比例大幅度提高，而后勤服务的职工数量大幅度下降。设计施工一线的职工比例由重组前的69.9%提高到现在的84.8%；后勤服务板块的职工人数比例由重组前的26.4%下降到目前的仅占职工总数的8.5%。队伍结构的优化正在发挥着“优化”的积极效应。
——进行技术结构调整。研制和引进高新装备和技术，以科技实力抢占市场竞争的制高点。
他和他的班子不满足管道局几年来不断地研究、开发和引进，整体技术水平在行业内始终处于领先水平的现状，进一步调整和优化技术结构，大力增加投入，大力进行技术创新，大力调动科技人才的积极因素，走技术结构最优化之路，走科技创新的最前沿之路。
在集团公司的支持下，苏士峰和班子成员结合西气东输工程大口径管道施工要求，果断投资5.2亿元，引进研制了吊管机、盾构机、对口器、坡口机等施工设备，使施工主业设备的平均新度系数由0.29上升到0.66以上，设备数量增加到5640套，比原来增加25%以上，主要装备达到世界先进水平，施工能力年增加700多公里：全局施工单位经营性固定资产净值由原来占其固定资产净值的82%上升到95%。初步形成了从勘察设计、施工、科研、检测到试运行等完整配套的现代化管道建设系统。
他把眼光瞄准西气东输、国家战略储备库等重点工程和集团公司“十五”期间相关科研项目的技术创新上，三年来共投入科研资金3500万元，进行了技术上的连续创新。截至目前，管道局共开展了技术创新攻关61项，其中国家经贸委和集团公司批准的科研攻关项目就有30项。目前已有43项科研项目通过国家经贸委、集团公司、西气东输管道分公司和管道局联合组织的项目验收鉴定，获得各种专利36项，有11项科研成果填补了国内空白：管端坡口整形机研制、内对口器研制和全位置自动焊机研制，已通过集团公司组织的技术鉴定，技术性能指标达到国外同类产品水平，已开始批量生产用于西气东输工程，并平抑了国外定货价格；大口径撬装式多功能管道外防腐作业线、内涂层涂敷作业线、大口径螺旋管生产国产化、大口径弯管装备国产化和相控阵全自动超声检测装置等5项研究成果，技术性能指标达到了国际同类设备水平，填补了国内空白。
技术结构的优化为管道局技术进步和有效开拓市场，插上了有力的翅膀。
——进行人才结构调整。走“人尽其才、人尽其用、人尽其力”的“以人为本”之路。
他树立“以人为本”这个现代企业管理的重要理念，大力实施人才战略，拓宽人才工作的思路，坚持用“以事业的发展凝聚人，以领导干部的表率作用团结人，以合理有效的激励机制留住人，以和谐的工作氛围温暖人”的先进理念影响和调动科研人才的主观能动性和创造性。
他和班子成员讨论，决定推出为科技人才铺就技术创新大道的系列政策：每年评选出的优秀人才，可破格聘任专业技术人才职务，对学科带头人、企业经营管理人才重点选拔和培养，对有突出贡献的人破格重奖，5%优秀技术工人提前申报技能鉴定并对鉴定合格者提前晋升技能工资，鼓励人才向设计、施工、技术服务等主营业务单位流动，对管理及专业技术人员实行“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、易岗易薪”等一整套“倾斜”制度，极大地调动了科研人员的积极性。
结构新了，体制顺了，机制活了。管道局通往市场山峰的路，已经悄然开通。苏士峰鸣锣开道，追上了市场，也赶上了与时俱进的好时候。
记者采访，是客观的报道，最起码它的真实性无可置疑。《石油企业管理》杂志记者的这篇专访，写得很入情入理，但苏士峰为这些调整而付出的辛苦和心血，又有多少人知道呢？这使我想起了苏士峰为什么要唱《把根留住》了。苏士峰说，集团公司把管道局这么一大摊子交给我，这是集团公司党组对我的信任，对管道局领导班子的信任，我们不尽心尽力地把工作做好能行吗？有懂经济的人士对管道局的内部改革做过统计，假如减掉一个处级单位一年可以节省成本1500万元，那减掉的14个处级单位和撤消的2个副局级单位、以及撤并的20个处级部门和压缩掉的局机关12个处室一年的成本支出，就不是一个小数字了。由此不难看出，苏士峰改革动作之大，魄力之大，勇气之大，非一般人所能为。
苏士峰用心良苦，目的何在呢？有人讲了“强主干，削杂枝”的故事。树木成材，必须进行修剪，把不利于主干成长的旁枝剪掉，称为“剪枝”。苏士峰的改革战略就是“强主干，削杂枝”。凡与管道工程建设无关的统统实行“合并同类项”，进行“关停并转”，没有盈利希望的亏损企业，坚决撤掉。2003年，苏士峰一鼓作气，使管道局结构调整和内部改革稳步推进，战果累累。建立和完善了总分公司体制，管道局本部取得了化工石油工程施工总承包特级资质和外经外贸权，成为国内外市场开发和对外经营的主体。对管道工程有限公司董事局进行改组，把决策权上移到管道局总部，增强了管道局的品牌含金量和市场竞争力。对管道河流定向钻穿越业务进行专业化重组，成立了有11台定向钻机组成的国内最大的穿越公司；重组管道开挖土石方施工业务，成立了管道局岩土路桥公司；在完成管道电力通信工程公司、管道局通信处、东北通信公司重组合并的基础上，又完成了管道通信电力工程总公司与集团公司通信公司的重组整合；将丹东输油公司与沈阳输油气公司合并；把新疆塔里木管道公司与维抢修公司合并；对管道局中磁公司成功实施了整体带资分流改制。这些举措，为管道局“强主干”突出主营业务，创国家队打下了坚实的基础。
其实，苏士峰的目的很明确，就是要把管道局打造成为国内最强、世界驰名的管道专业化公司。为了这个目标，苏士峰和他的同事们一起研究，描绘出了一张令管道人心情振奋的宏伟蓝图。这张蓝图简称为打造“四张王牌”，构筑“六个支柱”，实现“三个突破”，坚持“协调发展”。
蓝图美好，壮志凌云。中国石油天然气管道局在苏士峰的率领下，以蓝图为目标，以建设中国管道为己任，向新的高峰攀登……争雄国内观念创新篇
有一位哲人说过：一张白纸，没有负担，可以写最新最美的文字，可以画最新最美的图画。管道局已经不是一张白纸了，可苏士峰和他的一班人仍然想在这张不是白纸的纸上写字画画，绘制蓝图。如此看来，苏士峰非等闲之辈，他一定有自己的锦囊妙计和制胜法宝。
能绘画蓝图的人，一定是位战略家。能为管道局绘画蓝图的人，也一定是位企业战略家。苏士峰能被称为企业战略家吗？还是回过头来，看一看苏士峰是如何绘制管道局这张蓝图的。
2004年1月13日，管道局“三会”在总部所在地河北廊坊召开。苏士峰代表管道局和管道局党委作题为《强素质树品牌为建设世界驰名中国石油管道而奋斗》的工作报告。在这个报告中，苏士峰设计的管道局发展蓝图正式推出。
何为“四张王牌”？
管道局本着“有所为，有所不为”的原则，坚持把发展核心业务放在优先和突出的地位，不仅要升其位，更要强其势。通过资源整合、专业重组、对外联合等手段，打造科技含量较高、领先行业水平的“四张王牌”。代号俗称“四个老A”：黑桃A，以管道工程咨询、勘察、设计为主营业务的管道工程有限公司，要通过联合等手段实现规模扩大、业务延伸和能力扩张，成为管道局的窗口和开发市场的龙头。红桃A，以高清晰度检测为核心业务的管道技术公司，是保证管道安全运行的关键业务，要形成技术垄断优势，成为验证管道建设质量和保证管道安全运行的核心业务。方块A，以数字化管道服务为核心业务的通信公司，是实现数字管道、数字石油的载体，要充分利用中国石油集团公司的各类通信资源，搭建通信网络平台，扩大市场，搞活经营，成为新的经济增长点。梅花A，以管道施工装备研发为核心业务的管道科学研究院，是重要的管道技术支持系统，要以领先的科研能力和强大的研发能力，提高管道建设科技含量。
何为“六大支柱”？
管道局实施“突出核心业务”的工作方针，全力壮大核心业务的“六大支柱”，也就是号称管道工程建设“铁军”的管道一、二、三、四公司、管道穿越公司和管道防腐公司。这六个公司拥有国内最强的管道和储罐安装、定向钻、盾构穿越等施工技术和能力，是管道局的主要经济来源，也是中国管道建设最强的国家队。
何为实现“三个突破”？
管道局在主业延伸和开放联合上，要努力实现三个突破：一是向国外上游市场延伸，积极寻找机会，采取合作方式，参与国外油田地面工程建设。二是向海洋管道延伸，中国石油集团公司提出勘探开发“蓝色国土”战略，管道局要抢占先机，开展海上项目合作，择机购置装备，储备人才，尽快建立中国石油管道第一支“海军”。三是加大联合力度，与国内一些有良好业绩的设计院联合，与国外一些知名设计公司联合，共同打造设计巨轮。在施工上采取与国外大公司学习、竞争加合作的方式，实现优势互补，互利双赢，依靠外国的品牌和管道局自己的设计施工优势，挤进欧美等发达国家的市场。
何为坚持“协调发展”？
这是一个宏观策划和宏观控制的问题，体现着领导者驾驭局面和局势的能力。管道局要树立全面、协调、可持续的发展观，以整体利益最大化、整体效益最优化为准则，统筹考虑主营业务、兼营业务、后勤及办社会业务的发展。对油气储运技术服务业务，要按照已经确定的发展方针，搭建好油气储运技术服务、特种抢修技术服务和天然气压缩机组技术服务三个平台。在管道局的领导协调下，组建统一市场开发、统一人员培训、统一资源调配的联合体，推动输油气单位整体向前发展。对兼营业务和后勤及办社会业务，要坚持有进有退，有所为、有所不为，继续推进结构调整、主辅分离、改制分流。稳步推进物业改革，逐步实现物业管理的社会化服务、企业化经营和市场化运作。创造条件移交企业办社会职能，集中力量做好主营业务，努力增强管道局的竞争力和可持续发展能力。
苏士峰绘画的这张蓝图，给管道局的发展指出了前进的方向。数万管道职工，为这张蓝图所振奋，人们开始用一种新的眼光打量苏士峰，为这张充满雄心壮志的发展蓝图竖起了大拇指。
唯物辩证法告诉我们，任何实践活动都离不开理论的指导。实践是检验真理的唯一标准，理论来源于实践。苏士峰在管道局工作的实践中，认真学习，善于总结，他说自己对管道局生存与发展的贡献，并不是做了多少件事情，而是在做事情的实践中，总结出了一些能指导管道局具体工作的理论。这些理论概括起来有三点：一是创造了管道局新时期的企业精神；二是创造了管道局新时期的经营理念；三是总结领悟到了市场经济体制下企业发展的真经，就是“得市场者得天下”。
在与苏士峰的座谈采访中，在和与苏士峰共事多年的同事朋友的单独谈话时，在办公室秘书提供的资料里，我们寻找到了苏士峰创造这些理论的源头……。
凡是了解中国管道的人，凡是与中国石油天然气管道局接触过的人，凡是与中国管道人打过交道的人，都知道弘扬管道光荣传统的4句话16个字：管道为业，四海为家，艰苦为荣，野战为乐。这16个字作为管道局的企业精神，鼓舞了管道几代人。苏士峰对这4句话16个字概括出来的管道企业精神有着很深刻的理解。那就是不计报酬，不讲条件，公而忘私的奉献精神；不畏艰难，以苦为荣，知难而进，迎难而上的进取精神；敢于打破条条框框，冲破各种束缚，敢为天下先的开创精神；为国分忧，顾全大局，团结奋战，共图大业的协作精神。管道局要生存发展，要与时俱进，必须要有一种新的精神来指导，必须要有一种新的姿态来引导全局职工。2000年，苏士峰龙年大吉。在2000年2月22日召开的管道局“两会”上，苏士峰号召全体共产党员、各级干部和广大职工进一步解放思想，振奋精神，创新思维，实现超越，争雄国内，走向世界，全面夺取管道局改革和发展的新胜利。“创新思维，实现超越，争雄国内，走向世界”作为管道局新企业精神的雏形，第一次在公众场合亮相。2000年2月24日，苏士峰在管道局“两会”结束时讲话：这次大会有一个鲜明的主题，就是“创新思维，实现超越，争雄国内，走向世界”。这4句话16个字既是管道局当前和今后一个时期的工作方针，也是对管道局现实和未来、企业理念所作的抽象和概括。至此，管道局新企业精神初见端倪。
苏士峰对管道局的企业精神，有自己的独特见解，且听他如何大摆龙门阵。“随着改革开放和市场经济体制的建立，需要在发扬已有的企业精神的基础上，凝炼出反映时代特点，展现管道人精神风貌和追求的新的企业精神，形成反映企业外在形象和内在精神的无形资本。”苏士峰说，“我认为创新思维，实现超越，争雄国内，走向世界这4句话，分为三个层次，创新思维指解放思想，实现超越指改革和发展，争雄国内和走向世界是奋斗目标，它们构成了相互联系的一个有机的整体。”