一、学生辅导员管理模式分析
管理模式是管理人员在假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于组织，使组织在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
辅导员的管理模式是指为促进辅导员自身发展并做好对学生的教育、管理、服务等工作，而采取的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系。 辅导员是直接面对学生的思想教育工作者，担负着引导学生树立正确的人生观和价值观的重任，是高校学生工作中一支重要的队伍，辅导员的管理模式对这支队伍的工作成效有着极大的影响。 目前我国高校在辅导员的管理上存在着以下两种基本模式。
1.校、学院、班的直线管理式模式
在这种模式下，辅导员分散在各个学院，在学院负责学生工作的党委（总支）副书记的领导下开展工作。这种辅导员的管理模式在传统的学生工作环境下具有较好的优势。传统的学生工作环境是学校为庭院式校园，校区单一，学生个体属于某个固定的班级，班级属于某个固定的学院，学生工作以学院为单位，这种模式下辅导员的工作对象是本学院的学生，工作有较强的针对性。但是，随着学分制的实施，随着一区多校、一校多区等情况的出现，这种管理模式出现一些不足。 主要表现如下：
一是辅导员的工作难以覆盖到所有的学生。随着弹性学分制的逐步实行，造成同班级同学上课时间、选修课程不尽相同，原本属于某个固定班级的同学可能游离于这个班级或者院（系）的工作范围之外，同时又不属于其他院（系）的工作范围。
二是辅导员之间的工作、人员、信息等交流不畅。一方面传统模式下辅导员的工作和人事关系隶属于不同的学院，不同学院之间的工作交往一般不多，学生中出现的带有普遍性的情况也难以迅速让所有的辅导员掌握，辅导员之间共同学习、互相交流、共同研究工作的氛围也难以形成。各学院之间的辅导员因为在所学专业、性格、工作能力和工作方式等方面的不同，本可以在工作中进行各层次的搭配和互补，但由于人事关系隶属的不同，造成辅导员在工作和人员交流上的不畅。另一方面，同一个学校不同院系之间的学生交往往往非常频繁， 甚至由于大学城的出现，不同高校之间学生交往也空前的方便，各种信息在一所学校甚至不同高校的同学中传播极为迅速，在这种情况下，同一所高校中各个学院的学生工作应成为一个整体，辅导员的工作应从全校的高度来研究新情况，研究新对策，采取新方法。但是，由于辅导员之间的工作相对独立，从而难以形成一个整体去面对新环境下学生工作中出现的新情况，尤其单独处理突发事件时就更加力不从心。
三是不同学院之间辅导员的工作效果差别较大。传统模式下辅导员分散在各个学院开展工作，由于各个学院辅导员人数不同，所学专业、工作能力及工作方式也有差别，容易造成不同学院之间的学生工作效果的不平衡，在全校学生工作中形成参差不齐的局面，甚至出现个别薄弱的环节。
2.学校学生工作部门集中管理模式
这种模式采取的是辅导员集中办公，人事归属及工作安排在学生工作（部）处，由学生工作（部）处统筹管理，对应各个学院工作，辅导员在与学院党委副书记一起做好学院学生工作的同时，也在学校学生工作处的统筹协调下做好学校其他方面的学生工作。 这个模式可以多维化、复合化做好学生工作，强化统筹指导，使全校的学生工作成为一个完整的工作体系。 这种模式多被一区多校、一校多区的学校使用。
这种模式与第一种模式相比较其好处在于：一是可以克服各学院单独开展工作的不足，将全校各项学生工作纳入一个有机的系统，形成整体的合力；二是有利于辅导员之间的工作交流和协作；三是有利于营造队伍内部的学习交流、争先创优的氛围，从而促进整支队伍向专业化、职业化方向发展；四是辅导员以学校职能部门老师的身份出现，更加有利于辅导员发挥其教育、管理和服务的功能。
这种模式在运作中可能存在的不足：一是需要学校各级领导以及相关部门统一思想，互相配合，才能共同推进这项工作的开展；二是辅导员面临着学生工作处和学院双重的领导，如何处理好学生工作处、学院党委副书记、辅导员三者之间的关系较为困难；三是对辅导员进行集中管理，一定数量的辅导员同属一个单位工作，容易形成非正式群体，削弱和分化集体的力量，从而削弱整个集体的凝聚力。
前述我国高校在辅导员的管理上存在着两种基本模式，其产生和存在对应着不同的条件，在其运作上也是各有优缺点，各高校在实际工作中可根据自身情况选择性使用。
二、辅导员管理理念探析
近年来，由于辅导员队伍整体上缺乏稳定性、在知识结构上存在不合理性、辅导员队伍普遍缺乏身份认同性、辅导员工作具有超“负荷性”
等因素，致使相当一部分辅导员存在着积极性不高，责任心不强、工作热情不断衰退的职业倦怠现象，大大削弱了广大辅导员的工作意志，降低了辅导员工作的主动性和创造性， 使辅导员的内在潜能无法充分发挥，从而导致高校辅导员工作的质量和力度的不断下降。许多高校现在都已意识到这一问题，并采取一系列措施来稳定和加强辅导员队伍。 实践证明，在实行制度化管理的同时，在辅导员管理中引入以激发动力为特征的激励机制和以人为本的柔性管理是从根本上解决这些问题的有效途径和方法。
1.制度化管理在辅导员管理中的运用
（1）制度化管理的含义。
所谓制度化管理，就是指按照一定的已经确定的规则来推动管理，在这种管理模式下，强调在管理中事事处处都有规章制度约束，强调依法治理，制度健全，重视管理方法的科学化。
制度化管理有以下五点优点：一是可将优秀人员的智慧转化成为组织中众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系；二是能够发挥整体优势，使组织内外更好的配合；三是为员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差；四是有利于员工更好的了解组织，能够更好的规范工作流程，让员工能够在其中找对自己的位置，有法可依，使工作更顺畅；五是有利于员工的培训，有利于员工的自我发展，使员工能够对自己工作需要达到的标准有清晰的了解，能够对自己的工作有一个明确的度量，发现差距，找到自我培训发展的动力和标准。
（2） 制度化管理与人性化管理的比较。
人性化管理是根据人的需要和特点采用适当的手段来激发人性善良美好的一面，人性化管理的前提是必须相互理解和尊重， 而得到理解和尊重的保证就是合理的规章制度。 人性化管理必须要以严格的规章制度做基础，只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要），也才能使人性化管理得到良好的环境。
当然，人性化管理要通过制度化管理体现出来，而制度化管理也要体现人性，这是因为，管理需要一定的规章制度，而现代管理强调制定的管理制度要以人为本，要能充分调动人的积极性和创造性，挖掘人的潜力。 人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。 而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
对辅导员管理的模式应以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用人性化的管理模式。
（3） 辅导员管理制度化需要注重的几个问题。
加强辅导员队伍的建设与管理，可以进一步强化辅导员岗位责任意识，明晰量化考核标准，推进辅导员管理的科学化、规范化，促进辅导员的全面发展，切实构建辅导员队伍建设的长效机制，充分发挥辅导员在学生教育管理工作中的积极性、主动性、创造性，使学生管理工作更趋于制度化、规范化、科学化、人性化。
多年来，各高校关于辅导员的管理制度在调整与发展中都形成了自己的传统与特色，为人才的培养提供了有力的保障，但是在日益复杂的新形势下， 辅导员制度在具体的实施过程中也出现了一些不适应与问题，主要表现在以下几个方面：一是环境的变化以及辅导员工作的复杂化造成辅导员工作胜任能力方面一定程度的不适应；二是日益繁杂的学生事务性工作使得辅导员难以在思想教育工作方面有充分的投入；三是不断加剧的社会竞争造成部分辅导员的心理压力以及对未来职业发展的忧虑。
在这种情况下，辅导员管理制度也需要发展。这种发展，是对辅导员管理制度的继承与创新。 继承，就是要保持已经形成的基本特色与基本经验；创新，就是要根据环境的变化与形势的发展不断完善与拓展辅导员管理制度。
结合目前我国辅导员队伍建设与管理情况，在辅导员管理的制度化方面，我们应该主要解决好以下几个问题：
一是通过建立制度进一步理顺学生工作相关部门之间的关系，切实减轻辅导员事务性工作负担。
二是通过建立制度加强专门研究与专业服务，实现辅导员队伍的专兼结合、优势互补。
三是通过建立制度加强专兼职辅导员的培训与教育，不断提高辅导员的工作胜任能力。
四是通过建立制度加强辅导员职业生涯指导，支持辅导员的后续发展。
五是通过建立制度促进辅导员的专业化、职业化建设。
2.激励机制在辅导员管理中的作用
（1）激励的含义。
激励是人力资源管理的重要内容，它是心理学的一个术语，是指激发人的动机，鼓励人充分发挥内在的动力，朝着所期望的目标，采取行动的心理过程。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 从形式上讲激励机制分为外在激励和内在激励（自我激励）；按激励持续时间可分为长期激励和短期激励；按激励的类型来分可分为物资激励、精神激励和情感激励。
（2）激励的原则。
每个组织都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不能带来正面的效应，就很可能带来负面的效应。所以，在制定和实施激励政策时，一定要能够准确理解和运用激励的基本原则，以提高激励的效果。
原则之一：激励要因人而异，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。
原则之二：奖惩适度。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。
原则之三：公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情绪， 并且影响激励效果。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，一定要一视同仁，不应有任何的偏见和喜好。
原则之四：奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。 他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；奖励果断的行动而不是光说不练的行为；奖励多动脑筋而不是一味苦干；奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者；奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作；奖励忠诚者而不是跳槽者；奖励团结合作而不是互相对抗。
（4） 激励的方法。
实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。我们根据激励的性质不同，把激励分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
①成就激励。 对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一个非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
②能力激励。 为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效，通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。 工作内容激励是用工作本身来激励员工，是最有意思的一种激励方式，管理者应该了解员工的兴趣所在，让员工干其最喜欢的工作，发挥各自的特长，还可以让员工自主选择自己的工作，使工作效率得到提高。
③环境激励。包括政策环境激励和客观环境激励。政策环境激励是指良好的制度、规章等都可以对员工产生激励，这是因为政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要，如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。 客观环境激励是指公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪，如在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向高档次发展。
④物质激励。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
（5） 如何实施有效的激励。
激励是人力资源管理的一个重要内容。激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则需要我们注意以下几个方面。