他们使用了“岗位价值评价模型的评价因素表”和“二级因素的进一步分解表”形式的岗位价值评价模型，根据公司的具体情况采取了相应的处理方法，得出了每个岗位的岗位价值，并以此作为制定薪酬的基础。事实证明，此举取得了良好的效果，有效地解决了内部公平性的问题，提升了员工的士气和对于公司的忠诚度。值得一提的是，在“决策参与及影响程度”项目中，该公司选择了“工作失误会导致的后果”这样的负向标准作为二级评价因素，尽管由于其权重小而没有对最终评价结果产生决定性的影响，但这其实是不合理的。因为，每一个员工都会从自己的角度看待问题，都会认为自己的岗位对企业经营的效果有着至关重要的影响。因此，企业应该尽可能避免使用这样容易引起混淆和争议的概念和标准。
（第三节）开展员工薪酬水平调查
所谓薪酬的外部竞争力，就是指本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，它关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。员工对于自己收入进行的比较还会延伸到企业的外部，如果觉得自己得到的比其他公司员工得到的要少，员工依然会产生不公平感。这样的差距来源于薪酬的外部竞争力。展开员工薪酬水平调查，是改善和提高薪酬外部竞争力的主要手段。在调查员工薪酬水平时，管理者应采取以下实施措施。
1.明确调查的目的
薪酬调查的目的在于根据竞争对手支付给员工的工资来决定本企业的薪酬水平。在进行调查之前，应该围绕调查目的明确要获取的信息数量、内容，以及这些信息对于改善薪酬外部竞争力的影响程度，这样才能做到有的放矢，以明确保证信息搜集的有效性。
2.确定调查的对象
确定调查的对象时，不宜范围过大，否则缺乏针对性，容易导致收集的信息对本企业不具有指导作用；也不宜范围太小，屈指可数的几个目标企业所提供的数据可能由于各自的特殊情况而失去普遍意义。合理的选择应该有两类：
（1）一类是与本企业存在竞争关系的企业，或者在行业内规模、发展阶段、经营业绩与自己类似的企业。
（2）还有一类企业需要特别考虑在内，即员工流失的去向企业或现有员工的原工作单位。
3.选择调查的方式
调查方式的选择对于调查结果的可靠性有着较大的影响。一般情况下，由于薪酬调查的专业性较强的缘故，企业会委托专门的薪酬调查组织或机构来收集薪酬信息。但是，在具备一定的便利条件的情况下，企业也可以通过别的渠道来获取薪酬信息。例如：
（1）充分利用地区性的商业理事会或其他商业的和专业的组织机构所形成的网络群体。
（2）与其他企业管理者进行非正式的交流。
（3）以企业身份参与行业标杆协会或通过报刊来收集国家发布的相关调查信息等。
首先，在薪酬方面必须与竞争者保持平衡，要更有竞争力。只有做到这一点，才能稳固留住人才的基础。
--SHAW超级市场人力资源部总裁鲁思·布拉姆桑
4.决定本企业最关心的调查内容
薪酬调查的内容可以涉及很多的方面，但为了保证结果具有较强的针对性，应该事先确定调查的核心内容。这一般包括以下几个方面：
（1）工资：任何特定工作的工资水平，工资等级的级数、范围、交叠、内部分区数目，工资增长幅度和时间跨度等。
（2）福利：假期、人身保险、长期伤残保险、个人健康保险、运动和社会福利设施、交通补贴、通讯补贴、养老金等。
（3）工资结构、绩效工资和奖金发放水平。
5.选择基准工作并与之作比较
员工岗位的职责是会发生改变的，在不同企业中，同样一个岗位所承担的责任和工作内容是不尽相同的。发现岗位薪酬存在的差异时，一定要深入分析产生这种差距的客观原因，挑选出普遍认可的基准工作，在与之进行比较的前提下才能保证所获取的信息的可靠性。具体的比较可参照表17的模式（比较因素还可以包括技术、安全性、责任等）：
表17参照基准工作的比较表
比较因素衡量标准相应薪酬调整
劳动强度与基准工作相比，要大得多。＋10％
与基准工作相比，要大一些。＋5％
与基准工作相比，差不多。持平
与基准工作相比，要小一些。－5％
与基准工作相比，要小很多。－10％
努力程度
与基准工作相比，要高得多。＋10％
与基准工作相比，要高一些。＋5％
与基准工作相比，差不多。持平
与基准工作相比，要低一些。－5％
与基准工作相比，要低很多。－10％
贡献程度
与基准工作相比，要高得多。＋10％
与基准工作相比，要高一些。＋5％
与基准工作相比，差不多。持平
与基准工作相比，要低一些。－5％
与基准工作相比，要低很多。－10％
6.充分考虑各种影响因素
影响薪酬调查的因素有以下几个方面：
（1）外部因素：国家宏观经济政策、行业状况、人文环境、地区消费水平、劳动力供需状况等。
（2）内部因素：行业、公司规模、公司组织结构、岗位设置等。
（3）员工因素：能力水平、工作年限、资历、经历等。
总而言之，科学可靠的薪酬调查可以使企业发现自身薪酬水平与竞争对手的差距，方便企业采取相应的对策以提高薪酬的外部竞争力，进而巩固和提升员工忠诚度。
操作要点
开展员工薪酬水平调查，提高薪酬的外部竞争力需要把握以下几点：
明确薪酬调查的目的
确定薪酬调查的对象
选择薪酬调查的方式
决定本企业最关心的薪酬调查内容
选择基准工作并与之作比较
充分考虑各种影响因素
（第四节）使薪酬体系具有激励性
激励性薪酬体系是相对于传统的仅利用工资、金钱等外在物质因素来促使员工忠诚于企业而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。
薪酬激励是企业通过设立适当的奖酬组合，借助于必要的信息沟通，以一定的行为规范来激发、引导、维持和同化员工的行为，从而在有效地实现组织目标的同时实现个人目标。
1.明确薪酬与激励之间的相互关系
员工受到激励时，将会努力工作，从而取得良好的工作绩效。企业应根据员工的业绩给予相应的薪酬。对于薪酬，员工会进行外部公平性和内部公平性分析，并结合自身的努力程度，判断薪酬体系的公平、有效程度，从而获得相应的满意度。过去，薪酬作为最重要的激励因素，员工对它的期望值较高；但随着生活水平的提高以及员工自我意识的提升，薪酬已经呈现出向保健因素转变的趋势。员工的自身素质越高，这种趋势就越明显。因此，必须建立激励性薪酬体系，使员工重新感受到对薪酬的满意，再次获得激励，这样才能使他们更加努力地工作，不断提升自身能力，取得较高的绩效。如此周而复始，形成良性激励循环。薪酬与激励的相互关系见图21：
图21薪酬与激励的相互关系图
2.增大基本工资的激励性
可以采取的做法主要是让它其中的一部分处于变动之中，即将基本工资的发放与员工当年的绩效考核和对企业的贡献挂钩，让稳定收入比重下降，不稳定收入比重上升。在这个过程中，为了避免因基本工资浮动不当所引起的员工抱怨甚至离职，企业应根据自身的文化环境、员工承受压力的能力将浮动比例限定在一定的范围内（基本工资的30％为宜），这样既可以给员工带来安全感，又能有效地发挥基本工资的激励作用。
3.采用薪酬激励链式管理方法
企业薪酬体系激励链包括经营者薪酬激励、中级管理者薪酬激励和普通员工激励三个环节。对不同的环节，应采用不同的薪酬分配方式：经营者采用年薪制；中级管理者采用全绩效薪酬模式，即基础工资加绩效工资，充分体现高风险、高收益的原则；生产员工则采用职位加绩效的薪酬模式，即基础工资加职位工资加绩效工资；职能员工采用全职位薪酬模式，即基础工资加职位工资。各级员工的收入差距要合理确定，一般情况下，高中级差距为15～2倍、中级与普通员工差距为2～3倍。
所谓薪酬激励的链式管理方法，是指激励性薪酬体系应该成为系统激励，需要兼顾各级人员的利益，形成良性联动机制，用系统思考的方法来改善薪酬激励的整体效果。
4.利用宽带薪酬使薪酬幅度扁平化
宽带薪酬体系的核心内容是将工资级别由原来的十几、二十几个减少至七八个，使同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。于是，尽管处于同一薪酬级别的员工数量增加了，但他们的薪酬数额差距会相应增大。这样，优秀的员工可能会和主管享受一样的工资待遇，而当他们的知识、技能水平超过主管时，工资便有可能超过主管。这有利于员工发挥创新性，激发员工不断开发自我潜能的积极性。
5.采用科学的绩效工资
以绩效考核为基础的绩效工资，应该是激励性薪酬体系中激励效应最好的一个部分，它既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。采用绩效工资，首先需要确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核指标体系；另外，应体现人才开发的理念，使其与晋升、培训等个人发展计划相互联系，从而推动员工素质的提高。
6.综合运用薪酬的短期激励与长期激励
短期激励是对员工短期目标的奖励，通常指一般的奖金薪酬；长期激励是指对为企业长期绩效作出贡献的员工的激励，形式主要有股票、股票期权、虚拟股票等。为发挥这两种方式各自的优势，企业可以结合自身的规模、行业特点、成长性和稳定性，将二者相结合，使薪酬成为员工基本生活的保证，股权成为员工的特别奖励。
7.建立个人激励与团队激励相结合的薪酬体系
采用这种薪酬体系具有非常大的激励效应。通过团队激励计划的实施，员工因团队业绩而受到集体奖励，不仅会产生集体荣誉感和归属感，而且增强了企业团队的凝聚力，促使员工为提高团队绩效而长久、努力地工作。
8.让员工参与薪酬体系的设计
让员工参与设计和管理的薪酬体系，能够增强员工的团队观念以及对企业和管理层的信任感。并且，员工与管理层进行充分的沟通，可以使薪酬体系充分体现员工的意愿，从而满足员工的心理需求和期望值。因此，这种方式能够使薪酬体系具有长期的激励效果。具体的操作方法有以下两种：
（1）从不同的部门挑选背景和身份、学历、年龄、性别以及层级都不同的员工组成薪酬体系制定小组。
（2）通过保密的途径收集员工对薪酬体系的各种意见和建议，在真正建立薪酬体系时将这些内容结合实际情况体现出来。
总而言之，企业要想在激烈的人才竞争中吸引和维系优秀的员工，必须为其制定有激励效用的薪酬体系。这样才能提高员工的工作满意度以及对企业的归属感和忠诚度，才能促使其为实现企业目标和个人利益而不断努力。
操作要点
要使薪酬体系具有激励性，需要把握的要点有：
明确薪酬与激励之间的相互关系
增大基本工资的激励性
采用薪酬激励链式管理方法
利用宽带薪酬使薪酬幅度扁平化
采用科学的绩效工资
综合运用薪酬的短期激励与长期激励
建立个人激励与团队激励相结合的薪酬体系
让员工参与薪酬体系的设计
某房地产集团下属的一家物业经营管理公司在成立初期，非常注重管理的规范化和调动员工的积极性，制定了一套比较科学完善的薪酬管理制度。但在公司取得了较快发展和一定成绩之后，公司的薪酬体系并没有随着业务的发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。于是，该公司很快出现了员工工作热情降低，部分技术、管理骨干离职，其他人员人心不稳的现象。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬体系上：关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平性。这正是导致技术骨干和部分中层管理者流失的关键所在。针对这一问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并围绕增强激励性，对公司原有薪酬体系进行了调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，从而重新激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
从这一事例可以看出，如何促进薪酬体系的激励性，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。
（第五节）制订弹性福利计划
福利是指除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目。弹性福利计划就是让员工在企业可提供的范围内随意挑选自己的福利项目，以此来满足员工福利多元化的需求，使福利的激励效用最大化的一种方法。
企业中的福利，如果只由组织统一给定，而员工毫无选择的权力，那么这样的福利并不一定能够使员工满意，也就不能很好地激励员工。弹性福利计划是员工行使这种权力的一个途径，可按以下步骤来制定。
1.清点企业目前所有的福利项目