书城管理人力资源管理实战全案(中)
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第33章 巧用缺点员工(3)

(1)以才制才。也就是说,管理者首先不能是一个庸才,在管理能力、组织能力、业务知识以及个人专长方面,必须有过人之处、高人之招,让有棱角的员工在自己面前自愧不如,不敢轻举妄动,即使有敢动者,管理者也知道用什么方法对付。例如,策划某一项工作或者撰写某一份文字材料,先要求他拿出工作思路,或者先拿出写作提纲。等他拿出来后,如果管理者觉得不满意,也不要简单、武断地否定,应该说出否定的理由,并亮出自己的高招,这样他就不得不佩服。

(2)以才容才。管理者对有棱角的员工不能抱有成见,只看到他们的缺点,看不到他们的长处,而应与他们相互融合,互学互补,虚心学习他们的优点和长处。对此,管理者不妨在工作中多征求这些员工的意见,请他们谋思路、出点子。特别是在工作遇到难题时,可采用工作招标法,让他们充分释放自己的潜能。此外,管理者还应该学会欣赏员工的长处和优点,在适当的场合,用适当的方式,给予其适当的肯定和赞美,这既可激发其工作积极性,也会使他们收敛锋芒,尽心竭力地为公司工作。

3.以心换心,心心相印

对于有棱角的员工,仅用管理手段去管理和使用他们是不够的。因为他们大多是重感情、讲义气之人,您敬他一尺,他就会敬您一丈。只要管理者关注他们,他们就会用工作热情加倍报答。使用这种员工时,管理者不能处处端着官架子,给人一种威严俯视的态势,而应该用坦诚和真心换取员工的信任和拥戴。对于有棱角员工的过失,管理者应尽可能地原谅,只要不涉及原则问题、大局之事,当让则让,以显示管理者的风度,增强其向心力。

4.以己知彼,彼此相通

管理者只有清楚有棱角的员工想干什么,想得到什么,方能有的放矢。这就要求管理者进行换位思考,站在员工立场上考虑问题,根据不同情况采取不同的对策,给予员工不同的安抚或帮助。例如,对于地位低微的员工要尊重;给困难员工以接济;向落难员工伸出援助之手;给勤奋者以提拔重用的机会;通过真诚的祝福,以及对其家人的帮助,表达自己对员工的关心和爱护。

总之,在使用有棱角的员工时,只有摸清内情,有的放矢,方能达到理想的效果。

操作要点

要正确管理有棱角的员工,需要做到:

以柔克刚,刚柔相济

以才容才,才能互补

以心换心,心心相印

以己知彼,彼此相通

(第八节)巧妙使用爱告密的员工

管理者经常会碰到爱告密的员工,但仅仅通过解雇他们使这种人在公司销声匿迹是不可能的,因此要巧妙地使用他们,变害为利。要想使用好他们,可以采用以下几种办法。

1.认清爱告密的员工

爱告密的员工一般深谙公司里的竞争之道,知道公司里人多嘴杂,不免会有明争暗斗,这恰好能掩饰自己工作能力低下的情况。他更清楚,有些员工是“表面上一盆火,背地里一把刀”,口蜜腹剑,两面三刀,稍不留心就可能遭到这些人的暗算。因此,爱告密的员工往往掌握一套应付公司内部形形色色人的“绝招”。

这种员工通常会在事情暴露之前先发制人,以快打慢,以静制动,并且还善于找“后台”来撑腰,而这个“后台”极有可能就是公司管理者自己。他懂得怎样得到管理者的重视,会搜集公司内部的各种小道消息或情报并传递给管理者,让管理者偏听偏信,支持他们。

2.适当疏远他们

爱告密的员工喜欢打听别人的秘密,防范意识也极强。为了探听别人秘密,他们可以不择手段,不惜代价,并且对一些小事爱添枝加叶,描绘得有声有色。若一段时间搜寻不到告密的“素材”,这类员工就要兴风作浪,搬弄是非,炒作新闻,向管理者“邀功请赏”。管理者不应被他们的雕虫小技迷惑,而要以真知灼见来全面评价他们,并适当疏远他们。虽然他们可以让管理者获知某些下情,但时间一长,就会在管理者和其他员工之间划下一道“鸿沟”,使真正踏实能干的员工疏远自己。而且,他们传递的信息,是经过改编的,已经面目全非,谬误百出。如果一味地听从,管理者就会被他们的花言巧语蒙蔽视听,作出错误的决定。要防止这种事情发生,管理者就要尽力避开他们,并保持清醒的头脑,不要被假象所蒙蔽。

3.把爱告密的员工放在无关紧要的位置上

一般说来,爱告密的员工并无多少真才实学,单凭自身的工作绩效,很难博取管理者的欢心和宠爱,甚至会被边缘化。为了引起领导的重视,赢得同事们的尊敬,他们就只能耍点儿小花招,充当管理者的探子,以博取宠爱,从而靠上司这棵“大树”来乘凉,并期望有朝一日被重用、提拔。对于这类人,公司上上下下都讨厌、唾弃,管理者应把他们安排到一个无关紧要的位置上去,用劳动锻炼他们,使他们懂得“成功从来无捷径”,也切断他们获得小道消息的渠道,给他们传递一个明确的信息:不能再向上司告密,即使告密,也得不到升迁和重视。这就会促使他们反省自己,改过自新,努力工作,使公司的气氛不再紧张,建立正常的上情下达渠道,使上下级之间的交流顺畅进行。

4.以身作则树立公正形象

俗话说:“苍蝇不叮无缝的鸡蛋。”爱告密者向管理者告密,正是因为管理者喜欢听,这才让他们抓住了机会,投了管理者所好。为了消除告密员工的不良行为,使他们踏踏实实地工作,管理者应以身作则,不听信谗言,树立公正无私的形象,给告密员工一个无声的信息:管理者不希望从他们那里获得小道消息。以此教导他们把精力放在努力工作上,不传播闲言碎语,不无事生非,不用告密的方式反映问题。

总之,只要管理者能端正自己的心态,树立正确的态度,不给爱告密员工以可乘之机,并对他们的不良行为及时进行纠正、教育和引导,必要时采取一些措施疏远他们,将他们放在一个无关紧要的位置上,就能使他们安心工作。

操作要点

使用爱告密的员工时应做到:

认清这种员工的本质

疏远他们

把他们放在无关紧要的位置上

以身作则树立公正的形象

一位私营企业老板与其弟弟经过几十年的艰苦创业,终于打下一片江山,弟弟也因此受到了哥哥的信任。但弟弟重权在握,使从基层干起的老板的儿子很不安。于是儿子就经常向自己的父亲“告密”,说叔叔有离异之心。这位私营企业老板并没有因为是自己儿子说的话就相信了,相反,他把儿子调到遥远的外地,疏远儿子。这位私营企业老板这样做了以后,企业内爱向领导告密的员工大大减少了,企业内的上情下达也做到了公开、透明。

(第九节)合理使用有靠山的员工

在每个公司中,时常会有一两个特殊人物。说他们特殊,是因为他们跟管理者的上司可能有着千丝万缕的联系。正因为如此,才使他们的身份变得与他人不同。管理者的权力要用在他们身上恐怕不会一帆风顺,如果处理不好与这些有靠山的员工的关系,极有可能会影响其他员工的士气。管理者如何才能很好地使用这些员工呢?

1.进行一次深谈

对于有靠山的员工,管理者首先要做的是与他进行一次较为深入的谈话,以对他有一个深入的了解,比如他的个性、特长以及缺点等,然后对他的特点进行综合概括,得出一个初步的印象,从而在以后能更有效地驾驭他。例如,当您谈到他的父亲,您的上司--总经理是多么德高望重时,看他的反应如何。如果他表现出满不在乎的神情,并认为自己一旦掌控公司会比父亲做得更好,会把公司发展得有多么多么大时,那么就可以肯定他不太踏实,有一些浮躁。抓住了他的这个缺点,就可以在以后的工作中对症下药,很好地驾驭他。

2.进行一次试探

借深谈的机会,管理者可以试探一下有靠山的员工的口气,看看他对靠山是引以为荣还是无所谓;他是愿意让所有人都知道他有一个很好的靠山,还是极力想隐瞒这件事,不愿让其他人知道;他是否愿意周围人都知道他的这种身份,并且是否有意无意地向管理者暗示要给他一些特殊的照顾,还是不要求任何关照,希望与其他员工公平竞争。了解这些信息是十分重要的,这可以决定管理者在以后的工作中对待他的态度和方法。最后,管理者可以以退为进,对他进行一番鼓励,使他在以后的工作中不过分恃重。对于有靠山的员工,管理者应该从大局出发,对他们的非分要求要巧妙地加以拒绝。对于情况严重的,可把他调到一个无足轻重的部门中去,变相地解雇他,使他们认识到自己的错误,从而加以改正。

3.保持绝对距离

管理有靠山的员工的最好办法就是与他们保持适当的距离,让他们自动摘下戴在头上的光环而走到员工中间。对于他们的成绩,表扬要适度、及时;对于他们的错误,批评要诚恳、公正:使他们既感到管理者对自己很亲切,很照顾,又感觉到没有什么特别之处。在与他们保持若即若离关系的同时,发扬公司一贯的团队优势,以各种各样的活动和公司的团队精神吸引他,让他们有一种加入团队的渴望,并产生互相关心、荣辱与共的信念。同时,让他们亲身体会公司的绝对公正的竞争环境,让他们明白,所有的员工一律平等,无高低、优劣之分。通过这些方面的影响,他们就会逐渐把自己融入于团队中,像每个员工一样努力为团队工作。

4.采取相应措施

如果管理者遇到的是一个自负狂妄的有靠山员工,在与他们保持适当距离的同时,对他们的大胆妄为绝不能容忍,必要时,可以采取相应的措施,针锋相对,挫其锋芒,而不要认为打击了他们就会对自己的前途造成灾难性影响。只要自己时刻以团队的利益为重,用团队的力量帮助他们克服优越感的心理障碍,管理者就能赢得每一个员工的尊敬和信任,成为大家信服的管理者,上司自然也会慧眼识珠,辨清问题真相。

在驾驭有靠山的员工时,只要了解了他们的情况,并保持适当距离,采取相应的措施,他们也不难成为公司中的中坚力量,并努力为公司工作。

操作要点

驾驭有靠山的员工需要做到:

进行一次深谈

进行一次试探

保持绝对距离

采取相应措施

日本着名企业家土川在招收一名员工时,与这名员工进行了一次深入的交谈。交谈之后,土川决定还是不聘用这位员工。原因是他在与土川交谈时,不时地向土川暗示:他的背景有多大,某某议员是他的酒友,某某要人是他的朋友,如果土川雇用了他,会得到多大的好处。当然,“投桃报李”,土川在工作中也要给他额外的照顾。

土川的这种做法就很值得我们借鉴。对于有靠山的员工,管理者必须通过与其交流了解他们的具体情况,这样不仅有利于作出决策,同时也为以后的管理带来方便。否则,如果管理者对其情况不太了解,盲目地接收和管理他们,会为以后的工作带来麻烦。