（3）熟练的潜力。尚不具备沿着该十字路口模型移动或者到更高一个层次的能力，是发展潜力相对最低的员工。这类员工，能够应对不断变化的工作要求，能够不断地深化经验和专业知识，但仍需进一步积累经验和专业知识，提高自己的熟练程度。
4.判定潜力的标准
（1）具有转变潜力的核心员工应该具备以下条件：
①具备非常广泛和深入的操作与专业技能。
②具有在下一个最高级别所需要的执行能力和领导技能。
③能活学活用新的技能和知识。
④渴望获得更高的挑战和机会。
⑤具有超前的商业眼光。
⑥朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务是否成功。
⑦愿意为了发展而进行内部流动。
（2）具有成长潜力的核心员工应该具备以下条件：
①具备高于现在级别所需的操作和专业技能。
②具有超出现在级别所需的执行能力和领导技能。
③常常学习和运用新的技能和知识。
④渴望在同一级别上有更大的挑战。
⑤具有超前的商业眼光。
⑥在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。
⑦具有愿意承担更多工作的愿望。
（3）具有熟练潜力的核心员工应该具备以下条件：
①具备现在级别所需的操作和专业技能。
②常常学习和运用新的技能。
③对目前工作中的成长感到满意。
④具有目前工作岗位所需的商业眼光。
⑤在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。
⑥希望能够在目前的工作岗位做得更出色。
评估核心员工的发展潜力，培养和发展各梯队人才，为公司的发展源源不断地输送人才，是公司长远发展之大计。
操作要点
评定潜力的级别主要包括以下几个要点：
确定评定潜力的指标
判定方法：十字路口模型
划分潜力的级别
判定潜力的标准
（第四节）360度反馈
对于核心员工，需要采用参与式的管理和进行更多的授权，而360度反馈正是全方位评价核心员工能力的一种常用方法，是领导力开发和人员培养的重要手段。运用360度反馈，可以帮助核心员工增加自我认知，从而提升其业绩水平，并为选拔核心员工提供重要的信息输入。
360度反馈是一个全方位的评价系统。在具体操作中，被评价者的上级、同事、下级、客户根据被评价者在工作中的各种典型行为表现，衡量其与工作相关的能力水平。
1.明确360度反馈的基本假设
从理论上看，360度反馈主要基于以下两个假设：
（1）核心员工在组织中扮演的角色是多方面的，他有上级、下级、同事和客户。他们对同一个人的认知事实上是存在差异的，包括核心员工自己对自己的认知以及周围的其他人对他的认知都存在差异。这些差异，可以帮助核心员工增加自我认知，因为差异正是个人专业知识及个人学习发展的机会。
（2）自我认知的提高是提升核心员工业绩水平的关键，因此，360度反馈的结果也是管理和发展核心员工计划的基础。当然，360度反馈因评价者观点不同，而被认为具有潜在价值和实用性，而非单纯地被当做一种减少周围他人认知差异的工具。
2.确定行为指标
360度反馈应依据一定的标准进行评价，通常我们称之为行为指标。根据公司的战略和文化价值观，找出一些绩优管理者及高层领导所体现或倡导的可观察行为指标。制定的行为指标一定要有可评价性，需具备以下几个特点：采用陈述句式；不要出现人称代词；一条行为指标只包含一个行为事件句子；简单明了，不要采用反向计分设计。
例如：
（1）在目标执行过程中，能给员工绩效提供适时的反馈。
（2）有意识地收集与经营相关的信息。
（3）根据情况的变化适时对目标进行修正。
（4）站在行业角度，思考人事部门的未来发展方向。
3.选择评价人
评价人一定要对被评价者比较了解或熟悉，但同时又要避免被评价者只找跟自己关系比较好的人做评价者。一般由被评价者的直接上级来确定评价者名单，然后跟被评价者进行确认，但这样容易增加上级的工作量，又使被评价者产生不信任感。另一种方式是由HR人员或行政助理人员帮助确定评价者名单，因为HR人员和行政助理人员比较中立和公正，又能减少业务人员的工作量。但HR人员或行政助理人员对被评价者交往范围的理解有限，选择的评价者可能不熟悉被评价者。
4.实施360度反馈
由于360度反馈操作比较复杂，最好编制简单的软件来帮助实施。不管采取什么方式，组织实施者必须保证评价者的匿名性。下级、同事或客户等评价者的数量，最好在5人以上，上级评价者的数量一般为1~2人。实施评价前最好能够对评价者进行培训，帮助评价者统一评价标准和避免评价误差，避免一些经常性错误的发生，如光环效应、近期效应、评分标准掌握不准、个人喜好、人际关系偏差等。
5.结果反馈
评价结束以后，要将收集到的数据和评价结果反馈给每位被评价者。结果报告的形式总体上有两种：
一种是纯数据表格式的，是数据直接由计算机输出，基本包含所有的信息，但没有加以提炼。这种格式需要被评价者能看懂数据的意义并能读懂数据表，要求较高。其优点是投入少、时效快；缺点是，真正能够读懂自己的数据报表的被评价者可能太少，反馈的意义不大。
另一种格式是，请心理学专业人士帮助分析数据，给出各方评价者的认知差异和综合评价，然后从总体上对被评价者提出个人发展建议。其优点是被评价者获知的全是结论性的评价，而且还能得到专家提出的发展建议，对被评价者要求较低；缺点是，投入的时间和精力多，成本高。
在对全部参加评价的人员进行综合分析的基础上，找出核心员工队伍的优势和劣势，为今后的核心员工队伍建设提出建议。
360度评估能够帮助核心员工更清楚地认识自己，以及深入思考个人的职业发展，提高个人今后的工作业绩。此方法也为选拔核心员工提供了全方位的信息。
操作要点
实施360度反馈包括以下几个步骤：
明确360度反馈的基本假设
确定行为指标
选择评价人
实施360度反馈
结果反馈
（第五节）能力评估会
公开的能力评估会是一种集体评估的方法，称之为“述能会”。它基于行为事件评估法，以被评价者亲身经历的事件为依据，在一定程度上保证了评估的真实性和客观性，有较好的深度和广度，误差也比较小。为了确保能力评价会能够成功、有效地召开，必须保证开放、公正、务实的团队氛围，并使评价者在遵守公平原则、积极原则和发展原则的前提下，以开放的态度积极地作出评价。那么，如何控制能力评估会呢？
1.能力评估会的基本原理
能力评估会的基本假设是：
（1）被评价者如果曾经亲身经历过某事件，应该有能力将之详细描述出来，并回答细节性问题。
（2）被评估者过去的经历很有可能影响今后的行动。
2.能力评估会的基本原则
为了保证这种能力评估会能够成功、有效地召开，必须遵守公平、积极、发展的原则。
（1）公平原则。不论上下级关系，述能会上大家一律平等，都有发表自己看法的权利，但反对不符合事实的言论，以及打击报复的言论。
（2）积极原则。被评价者要以积极的心态面对他人的评价，虚心接受他人的中肯评价；评价者要本着对核心员工负责的态度，在指出不足的同时，也要看到优势。
（3）发展原则。被评价者以提高自我认知、改善人际关系和提升自己能力为出发点，仔细思考他人提出的发展建议；评价者要从帮助被评价者成长的角度出发，给出自己的发展建议。
3.自我述能
参加会议者包括述能本人、上级、同事和下级等。被评价者用20~25分钟的时间，对照评价指标讲述自己亲身经历的2~4个最佳行为事件和至少1个最遗憾行为事件，然后根据标准进行自我评价，指出自己能力的优势和劣势，并明确提高能力的下一步措施。这是一次深刻总结自己能力的机会，要达到对自己的深刻认识，需要“自己先在心灵深处闹闹革命”。
4.他人评价
评价者发表对被评价者能力的看法，并且针对每项能力，可从多个方面进行评述或直接向被评价者提问。在发表评价时，要创造开放、积极、包容的气氛，不展开讨论，只发表个人意见，而且要不能只谈优势方面，必须对其劣势也作出评价，对其今后发展的期望、鼓励和支持发表看法。
5.得出结论
被评价者的直接上级综合各方评价者的意见，给出定量和定性的评价。如果在某些细节上不清楚，可以向被评价者进行提问。这种评估方法简便易于操作，一般30分钟就能结束对一个人的评价，但对组织或团队的氛围和参与评价者的要求较高。团队氛围一定要开放、公正、务实，评价者要以开放的态度积极地给出评价。
对核心员工的能力进行评价是一项艰巨的任务，这种集体评价的方式限制少，评价者可以不受限制地进行评价，但这也给评价者增加了难度。再加上能力本身具有复杂性与微妙性，所以作出客观真实的评价并不容易。
操作要点
公开的能力评估会议流程主要包括：
能力评估会的基本原理
能力评估会的基本原则
自我述能
他人评价
得出结论
（第六节）人才库盘点会
人才库盘点会是难度要求最高的评估会，是一项事关每位核心员工“命运”的大事，因为它将对核心员工的选拔作出决策。
人才库盘点会是一套集体评估流程，参与集体评估的人包括核心员工的直接上级以及其他高层经理（注意：被评价者本人不参加），评估小组在一个更大范围内对核心员工的绩效、发展潜力加以全面盘点和综合衡量，掌握客观、全面的信息，为具有发展潜力的核心员工的选拔、任命、调配及建立公司/部门梯队状的核心员工队伍打好基础。人才库盘点会的流程要尽可能全面，充分调动评价者的积极性。
1.明确盘点的目的
在人才库盘点会上，主持人应该首先明确本次盘点会的目的。其目的主要有：
（1）对核心员工个人业绩、能力和发展潜力进行全面盘点，通过明确谁表现最突出、谁表现有问题、谁能够提高和成长，选拔最有发展潜力的核心员工，为核心员工的任命、调配打好基础。
（2）针对不同潜力/业绩的核心员工，制定相应的发展措施，提升核心员工的整体竞争能力。
（3）使公司高层对核心员工达成高度共识，建立公司/部门梯队状的核心员工队伍。
评估会结束后可以达成的结果是：所有需要填补人选的空岗有了候选人，核心人才可以跨部门、跨专业序列平稳地调动，保证高素质的核心员工被重点激励。
2.介绍被评价者
由被评价者的直接上级对被评价者进行介绍。一般重点介绍以下内容：态度，品格，对公司核心价值观的认同度，能力上的优劣势情况，业绩（主要是近一年内的业绩考核情况，以及有没有突出贡献的事例）。
3.展开讨论
会议主持人引导评价者对被评价者的发展潜力展开讨论。主持人要鼓励每个人积极发言，相互提问，不断补充信息。当大家观察到相似的行为时就加以认可，观察到不同的行为时就加以否决。集体评估的结果更为客观和公正，评估获得的信息也更丰富。
选拔核心员工时，人们总是格外垂青某些技能和品性，而忽略了真正使工作富有成效的方面。
为了引导大家更深入地进行讨论，提前设计好一组问题非常重要。通过一系列精心设计的问题，被评价者的行为模式逐渐清晰。当出现模糊答案或意见的直觉性很强时，主持人应要求将问题具体化，举出具体的事例加以佐证，将提问引向深入，有时甚至需要对被评价者进行相关测试。
主持人还应该向大家提出一系列问题，预测被评价者在未来更重要位置上的表现，以有效地进行潜力评估和选拔核心员工。
4.放入九格图
以绩效和发展潜力两个维度为横、纵坐标，在其正方向上各分三个等级作图，即九格图(如图10所示)。会议的直接目的是根据绩效和发展潜力等级，把每位参与评价的核心员工放入九格图的每个格中。每个格表示不同的含义：
（1）第一格：指最有潜力，最值得保留、激励和发展的人，必须在4个月内得到提升，否则有被挖走的可能。在这一格的人占5%~10%。
（2）第二、四格：如果空缺职位很多，可以考虑提升，或者考虑轮岗，使其担负更困难、更有挑战性的任务。
（3）第三格：一般是新任或新提拔上来的核心员工。
（4）第七格：指业绩好但不具备进一步发展潜力的核心员工。可以让他多指导其他新人，在原岗位上发挥经验丰富的优势。
（5）第五格：需要在原岗位上继续锻炼和熟练的核心员工。
（6）第九格：指必须要辞退的核心员工。落在这一格的员工占5%~10%。
（7）第八格和第六格：指留岗查看人员。可考虑将其降职，或辞退。
刚开始时，当把第一个人放入九格图时，会感觉很困难，感到可参照的标准太少。因而，放入的第一个人最好是大家都熟悉的、在评价上争议最少的一个。放入第二个人时，可以参照第一个人，然后依次放入其他人。随着会议的进行，如果感觉之前放得不太合适，只要达成一致意见，可以随时作调整。
核心员工中潜藏着不少优秀人才，要发现和提拔这些人，就需要管理者的独具慧眼和知人善任。为此，所有组织至少要建立类似人才库盘点会的一个流程，对核心员工进行全面、客观、准确的评价和选拔。
操作要点
人才库盘点会议主要包括以下几个步骤：
明确盘点的目的
介绍被评价者
展开讨论
放入九格图