绩效评估系统目前已经被现代公司广泛采用。但是，人们在应用过程中发现，评估结果与实际情况之间总是不可避免地存在这样或那样的误差，影响了绩效评估的客观性、公正性，从而使绩效评估不能发挥正常的作用，甚至会产生负面效应。因此，掌握评估技巧，避免或减小这些误差，对于绩效评估工作来说是非常重要的。
关键词评估误区盲点偏见从众心理
（第一节）避免晕轮效应
在对员工进行绩效评估时，如果评估者根据被评估者的某一行为或某一方面的印象对其作出片面评估，从而得到一个与事实不符的结论，这样就发生了晕轮效应，也就是我们通常所说的“只见树木，不见森林”。
例如，一个主管特别重视劳动纪律，那么，一个有迟到记录的员工，即使其他方面表现不错也有可能受这一因素的影响而得低分。
要想避免评估中出现晕轮效应，必须注意以下几点。
1.制定明确的、可操作的评估标准
在评估标准明确、清晰的情况下，评估者能够根据所要评估的指标有针对性地作出评估，从而避免对被评估者某一方面的看法而影响整个评估。
晕轮效应就是指以个体的某一种特征形成对个体总的印象。
2.加强对评估者的培训，使其充分掌握不同评估等级的具体含义
对评估等级的理解越具体明确，越能减少晕轮效应对评估结果的影响。
3.对员工绩效的不同方面分别进行评估，而不要同时进行评估
如果对员工的不同方面同时进行评估，那么晕轮效应所产生的偏差将会是巨大的，而且容易以偏概全。如果对员工的不同方面分别进行评估，评估主体就有可能发现被评估者在某个方面的优点或缺点，从而避免晕轮效应。
4.采用关键事件法也可以有效地避免晕轮效应
关键事件法是用事实说话，以关键事件为依据对被评估者进行评估。由于事件是清晰明确的，因此采用这种方法可以有效地避免晕轮效应。
评估中的晕轮效应是一个普遍存在的现象，很难根除。在评估期间，评估者要对避免走进这一评估误区的注意事项不断复习，多加注意，从而在实际工作中减少晕轮效应。
人天生都有晕轮效应，在评估员工时，更要注意。评估者应该拿出员工的工作日志和关键事件，用事实说话，看看哪件事做得好，哪件事做得不好，而不能让某种比较独特的问题湮灭员工所做的所有事情。
操作要点
要避免评估中的晕轮效应，应注意以下几点：
制定明确的、可操作的评估标准
加强对评估者的培训
对员工绩效的不同方面分别进行评估
采用关键事件法
小王在评估期内上班迟到了3次，并且这3次都被经理抓住了。经理一想起小王，就会记得他迟到3次。但是，小王在评估期内还做了许多别的事，经常加班加点工作，开发了许多新客户，还有许多创新。公司开始绩效评估，按经理的感觉，小王的评估分大概会比较低。但是，公司此次评估采用的是关键事件法。经理拿出工作日志，上面关于小王的记录是这样的：
关键事件记录表
日期情境目标行动结果
8月6日客户经常等待很长时间。提高服务质量，留住客户。改进客户服务流程。客户等待时间缩短了。
8月20日客户等待取货。满足客户的要求。主动加班加点地工作。按时发货，满足了客户的要求。
9月10日应收账款难以收回。尽快收回应收账款。提出建议，并且被公司采纳。缩短了应收账款的回收期。
10月20日公司的产品需要改进。使公司产品符合市场需求。及时把市场信息反馈给设计部门。公司的新产品符合市场需求。
根据记录的关键事件，经理给小王的评估分是4分，也就是说小王这个评估期的评估结果没有受到晕轮效应的影响。
（第二节）避免人情压力
在一个部门里，有一些员工是由于比较特殊的关系安排进来的，比如上司派进来的亲戚，以及为了维护某个大客户，而照顾客户的亲戚在公司工作等。这些情况，每个公司都不可避免。这会给公司造成一种压力，叫做人情压力。
在这种情况下，对他们进行评估，你会感觉下不了手。明明知道他的绩效不好，却不能给他打低分，但是给他比较高的分数又会打击其他人的工作积极性。这时候应该怎么办呢？
1.对他们的评估要单独对待，千万不要采用人跟人比的评估办法
如果按照习惯用排序法、平行比较法、强制分配法等方法进行评估时，十有八九他们是排在末尾的。如果公司此次评估用的是上述方法，那么，就要把他们单独挑出来，再用其他的方法进行评估。
2.采用关键事件法
采用关键事件法进行评估，就是当他有好的工作表现时，及时记录下来并对他进行表扬和鼓励；当他的工作表现与组织还有偏差时，可以由经理委婉地对其提出改进意见，但是这种工作表现可以不记入评估依据中。这样一来，对他的评估就不至于太为难。
3.采用目标管理法
采用目标管理法，给他们设定短期目标，比如说3个月之内要完成什么任务，或者1个月之内要完成什么任务，并定期对其进行评估。不同别的员工比，也不给他排名，而是规定：只要他达到给他制定的目标，就算达标；超过这个目标，就对其进行奖励。
这样一来，不拿他与别人比，既不会引起其他员工的不满情绪，又对其进行了评估，而且这种评估结果不会令任何人为难。
在每个公司，这种人情压力都是不可避免的。作为管理者，不能抱怨，而要想办法用一些非正式的方式，告诉其他员工，这种人情压力是难免的，用一颗平常心看待这个人就可以了，因为我们没有办法从根本上去除这种人情压力。
操作要点
评估中要缓解人情压力，应注意以下要点：
对凭借人情关系的员工单独进行评估
采用关键事件法
采用目标管理法
销售部的小张是公司大客户新丰集团采购部经理的亲戚。小张平时上班比较散漫，销售任务也总是完不成。去年进行绩效评估时，公司采用的是排序法。销售部经理用此方法对销售部人员进行评估，按正常的排列，小张应该是在最后的那几名中。按照公司的制度，排在末尾的销售员是要被辞退的。如果小张被公司辞退的话，新丰集团这个大客户不知道还能不能维持住。销售部经理考虑到这个因素，就把小张的评估结果提高了一些，这样一来，小张就不会被辞退了。但是，销售部的其他员工觉得很不满，尤其是排在小张后面的那些员工，心想：明明小张的业绩不如我，为什么他排在我前面？这部分员工的工作积极性明显不如以前了。
在新的绩效评估中，销售部经理吸取上次的教训，把小张与其他的员工分开进行评估。对其他的员工采用排序法进行评估，对小张采用目标管理法，小张的工作目标也是单独制定的。这样一来，既对小张进行了评估，激励他好好工作，又不会引起销售部其他人的不满。
（第三节）避免宽大化与严格化倾向
宽大化倾向是指评估者对评估对象的评价高于其实际情况，严格化倾向与此相反，是指评估者对评估对象的业绩评价过分严格，低于其实际情况。这两种倾向都会使评估结果偏离实际情况，从而使评估工作不能取得预期的效果。为什么会出现这种倾向呢？
1.宽大化倾向产生原因
出现宽大化倾向的原因主要有以下几点：
（1）为了激励员工。有些经理希望今年给员工评估得高一点，使员工明年更加努力地工作。评估主体的这种想法会使得评估结果高于实际情况，从而产生评估误差。
（2）为了表现自我，显示自己的管理有水平，希望自己部门员工的成绩优于其他部门员工的成绩。有些经理人认为，如果自己部门员工的评估结果比较低，会显得自己没有管理水平，因此，会给员工打比较高的分数。
（3）对于那些即将离职或将要去别的部门的员工，经理人对其评估一般会比较高，这往往是出于保护下属的目的，避免他带着不太好的绩效记录离开本部门。
这时的评估结果会和实际情况有较大的偏差。所以，企业的奖金应该按部门的整体业绩，而不是按评估结果来发放。
2.严格化倾向产生原因
出现严格化倾向的原因主要有以下几点：
（1）经理人一般对难以对付的员工存有偏见，或者想借评估的机会整治一下他们，因此，对他们的评估结果就会比实际情况偏低。
（2）负激励是指经理人有意给被评估者低于实际情况的评估分，以达到刺激被评估者努力工作，争取好的工作表现的目的。负激励一般用于以前工作表现比较好，而近期有退步的员工，对这些员工运用负激励往往会取得比较好的效果。
（3）当经理想要解雇某位员工时，会在评估的时候有意给他较低的评估分，然后以此为借口，解雇员工。这也是导致严格化倾向的一个重要原因之一。
3.避免两种倾向的措施
既然在评估过程中这么容易出现宽大化和严格化倾向，那么，怎样才能避免这两种倾向呢？
（1）使评估者正确认识绩效评估的目的。只有评估者认识到绩效评估对公司各项管理工作的重要作用，以及对员工自我发展的意义，才能有效地避免宽大化和严格化倾向。对评估者进行评估培训是达到这个目标的一个比较好的办法。
（2）在必要的时候，结合使用排序法、平行比较法。排序法和平行比较法都要求评估者把评估对象按绩效从高到低进行排列。如果评估者对评估对象的评价普遍过高或过低，从排列的结果仍然可以看出评估对象的绩效差别，也就是说，从排列的结果可以看出绩效最好的几个人和绩效最差的几个人。
（3）评估者要对被评估者有足够的了解。如果评估者对评估对象的了解不够，就可能会由于不知道评估对象的表现到底如何而随意打分，从而使评估结果出现误差。
（4）运用强制分配法可以有效避免这两种倾向。运用强制分配法，规定各个等级的比例，也可以有效地避免宽大化和严格化倾向。
宽大化与严格化倾向是一般评估者比较容易出现的评估误区。在评估过程中，注意以上几方面可以使评估者有效地避免这种评估误区。同时，评估主体的自我提醒也是比较关键的。
美国一家咨询公司对员工进行的调查表明，大约80％以上的员工都对本公司的绩效评估制度不满意。着名管理专家、全面质量管理的先驱爱德华·戴明甚至持更为消极的观点，他把绩效评估视为管理的七大致命痼疾之一。为什么会这样呢？一方面，绩效评估本身具有一定的难度；另一方面，在绩效评估中微小的失误都可能导致明显的不良后果。
操作要点
要避免产生宽大化和严格化两种倾向，应把握以下要点：
使评估者正确认识绩效评估的目的
结合使用排序法、平行比较法
评估者要对被评估者有足够的了解
运用强制分配法
（第四节）避免评估盲点
如果在评估的过程中，评估者发现某位员工和自己有同样的缺点，一般情况下，评估者会把这个缺点淡化，甚至忽略。如果评估者发现某位员工和自己有相关的地方，比如同一个学校毕业、有共同的爱好等等，就会偏向他，给他打比较高的分。这就是所谓的评估盲点。
评估盲点会导致评估者给评估对象比较高的、偏离实际水平的评估结果。这样对其他员工来说是不公平的，将会打击其他员工的积极性。
那么，如何避免评估盲点呢？
1.进行职位分析
作职位分析的目的是看看这个职位中哪几项指标是最重要的，评估对象是否在这些指标上做得很出色，然后根据这些对其进行评估，而不要拿他跟自己比较。每个职位对员工的要求是不同的，要用职位去衡量员工的表现。
2.用目标管理法进行评估
用目标管理法进行评估时，评估依据是工作目标的完成情况。目标完成得好，评估结果就比较高；目标完成得不好，评估结果自然就比较低。运用这种方法也能很好地避免评估盲点。
3.用关键事件法进行评估
在评估过程中，对越像自己的员工，越要刻意严格一些。用关键事件法可以很好地避免评估盲点。查看工作日志，找出员工的关键事件，确保对员工的评估结果有真实的依据。
在评估过程中，努力把握以上三点，可以有效避免出现评估盲点。同时也要牢记，在避免评估盲点的过程中，方法是第二位的，评估主体的主观思想才是最重要的。因此，要从思想上时刻提醒自己避免评估盲点。
评估盲点在某种程度上是东方人的特点，因为“我”字写出来是一个圈子。在西方人眼里，我就是我自己。在东方人心里，“我”这个圈子非常大，包括所有与自己有千丝万缕联系的人。因此，在进行绩效评估时，我们要时刻提醒自己，避免评估盲点。
操作要点
为了避免评估盲点，要把握以下方面：
进行职位分析
用目标管理法进行评估
用关键事件法进行评估