行为定位等级法是一个比较好的评估方法。当员工看到自己的评估分比较低的时候，就知道下一回应该怎么干可以得高分了，这种评估方法对被评估者的行为有很好的指导作用。
操作要点
采用定位等级评估法时，应遵循以下步骤：
获取关键事件
初步建立绩效评估等级
重新分配关键事件
确定各关键事件的评估等级
建立最终的工作绩效评估体系
销售部决定对销售代表处理客户关系的工作进行评估。首先，召集所有的销售代表和销售经理以及聘请的一个顾问，用头脑风暴法来谈一个销售代表如何处理客户关系，不分好坏都说出来。然后，挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。接着，请人力资源专家或专业顾问把销售代表提出的许多处理客户关系要做的事重新分类、分档。最后，选择具有代表性的要素作为评估指标，建立工作绩效评估体系。
行为定位等级评估法
日期：部门：
销售代表处理客户关系
行为打分（1～6）
经常替客户打电话，给他们做额外的查询。6分
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题。5分
当遇到情绪激动的客户时，会保持冷静。4分
如果不能查到客户需要的信息会告诉客户，并说“对不起”。3分
忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟。2分
一遇到事情，就说这事跟自己没有什么关系。1分
（第六节）利用行为观察量表法进行评估
行为观察量表法是规定一系列与工作绩效有关的行为，评估者根据员工各项行为的表现频率来评估他的工作绩效。
例如，要评估某员工“是否在必要时情愿推迟下班并在周末加班工作”，按频率分为5个等级，5分说明“总是”，4分代表“经常”，3分代表“有时”，2分表示“偶尔”，1分说明“极少或从不”。根据员工的表现对其打分，然后把各项得分汇总起来就是他的评估结果。
1.行为观察量表法的步骤
（1）在行为观察量表法中，评估指标不再是数字或描述性的语言，而是一些与工作业绩紧密相关的行为作为，这些行为必须是能够促进企业部门发展的好的、有利的行为。
（2）确定打分的标准时，要根据与标准行为的吻合程度来确定，例如：与标准行为完全一样，应该给满分，很接近标准行为，应该给70分，比较接近给50分，等等。
（3）根据被评估的表现，是完全和标准行为一样，还是比较接近标准行为，以及各个频率的分值进行打分。
（4）汇总各项得分，得出评估结果。
2.行为观察量表法的优点
（1）经过评估，员工知道自己今后应该怎样做才能得到比较好的评估结果。
（2）运用行为观察量表法进行评估，可以了解到被评估者的行为与标准行为的差距，及时发现存在的问题，尽量促其改正。
（3）这样一来，经过评估之后，被评估者就会主动地按照评估表中的标准来要求自己，从而达到改进工作的目的。
3.行为观察量表法的缺点
（1）如果评估对象比较多，对其行为进行监督和控制就比较困难，并且一个评估主体也难以完全了解被评估者行为的表现。这样一来，评估结果必然会出现偏差。
（2）适用于比较稳定、简单的工作。因为只有这样的工作才可以比较容易地找出与绩效有关的行为。
（3）每一个不同的岗位，其标准行为是不同的，因此，就必须对每一个岗位设计一份评估表。
（4）被评估者的行为表现与标准行为的差距是评估主体主观判断出来的。如果不同的评估者对每等级不能有一致的理解，就会出现，针对同一个员工的行为，不同评估主体评得出不同评估结果的现象。这样的评估是不稳定的。
行为观察量表法在实际运用中对评估者有很高的要求，因此，运用此方法进行评估时，要考虑到先对评估者进行培训。
目前在评估下属时，大量运用的评估量表是美国人力资源管理专家拉萨姆和瓦克斯雷于1981年提出的行为观察量表，该表既具有评估量表的优点，又克服了各种主观判断所造成的偏差。
操作要点
采用行为观察量表法时，应掌握以下要点：
评估结果对员工的行为有指导作用
评估标准比较明确
适用于比较简单、稳定的工作
对每一个岗位要单独设计评估表
适用于评估对象比较少的部门
不同评估者对等级的理解可能不一致
公司想评估中层管理人员的管理技能。人力资源部和各个部门经理以及聘请的专家一起讨论哪些行为能体现中层管理人员的管理技能，然后根据讨论的结果设计了行为观察量表，并根据这个量表对中层经理进行了评估。
行为观察量表如下：
中层管理人员管理技能评估表
日期：部门：
说明：
通过中层管理人员下列每个行为的频率，用评估量表给出你的评分。
5＝总是4＝经常3＝有时2＝偶尔1＝极少或从不
工作行为评分
1.为员工提供培训与辅导。
2.向员工清晰说明工作要求。
3.适度检查员工的表现。
4.认可员工重要表现。
5.告知员工重要信息。
6.征求员工对自己工作的意见。
7.有效管理工作时间。
8.必要时帮助员工的工作。
9.对员工工作中出现的问题能及时发现。
总分
（第七节）利用关键事件法进行评估
在使用这种评估方法时，评估主体一般为部门主管。部门主管把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效或无效的行为记录下来，形成一份书面报告，并且及时反馈这些信息，对员工有效行为要及时表扬，无效行为要及时纠正。
1.记录关键事件的STAR法
STAR法是由4个英文单词的第一个字母表示的一种方法，也就是说，记录关键事件要从这4个方面进行：
（1）S（situation）——情境，即这件事发生时的情境是什么样的。
（2）T（target）——目标，即他为什么要做这件事，他的目的是什么。
（3）A（action）——行动，即当时他采取了什么行动。
（4）R（result）——结果，即他采取这个行动得到了什么样的结果。
关键事件是指那些会对公司或部门的整体工作业绩产生积极或消极的重大影响的事件。
2.关键事件法的优点
（1）利用关键事件法对员工进行评估，当员工的行为与组织的要求出现偏差时，管理人员可以及时发现并要求其改正。
（2）利用关键事件法得出的评估结果以关键事件为依据，员工对这样的评估结果比较容易接受。同时，也可以在一定程度上减少评估主体的主观误差。
（3）利用关键事件法进行评估，不需要设计复杂的表格和耗费过多的财力与人力。因此，使用这一评估方法的成本比较低，易于执行。
3.关键事件法的缺点
（1）利用关键事件法进行评估时，评估主体要随时记录评估对象的工作表现，这样有可能会使评估对象感到时刻有人在观察和记录自己，从而使他感到不安和反感。
（2）利用关键事件法得出的评估结果是基于评估对象个体的表现，而不是根据统一的评估标准，因此，这个评估在不同评估对象之间不具有可比性。
（3）由于关键事件法侧重于评估对象在评估期中某个比较突出的事件，带有一定的片面性。因此，在实际应用过程中，往往与其他的评估方法结合起来使用。
使用这种评估方法时还要注意，关键行为的记录要贯穿于整个评估期，不能仅仅集中在最后的几个星期或几个月里。记录的关键事件应当是具体的行为，不能加入评估者的主观评价。
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）创立的。美国通用汽车公司在1955年便尝试运用这种评估方法对员工进行绩效评估，并获得了成功。
操作要点
采用关键事件法，要掌握以下要点：
记录事件发生时的情境
记录事件发生的原因和目标
记录员工当时所采取的行为
记录员工行为所导致的后果
记录的关键事件应当是具体的行为
一位厂长助理的职责之一是监督工作流程，并且使库存成本降低到最小。现在用关键事件法对他进行评估。评估结果表明，他使得库存成本上升了15%，因此，在今后的工作中，他必须改善库存管理水平。评估表如下：
关键事件记录表
日期情境目标行动结果
4月5日安排工厂的生产计划。充分利用工厂的人员和机器；及时发布各种指令。为工厂建立新的生产计划系统。本月的指令延误率降低10%。
4月20日采购原材料。在保证供应的前提下，使库存成本最小。监督原材料采购和库存控制。本月的原材料库存成本上升了15%。
5月10日监督机器的维修保养。不出现因机器故障而造成的停产。为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统。由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏。
（第八节）利用目标管理法进行评估
目标管理是目前较为流行的一种绩效管理和评估方法。这种评估方法是根据评估对象完成工作目标的情况来进行绩效评估，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，形成有效的反馈和激励。
1.目标管理的步骤