已处于组织中较重要的位置，且有在组织中长期安定下来的打算，因此会尽力维护来之不易的地位，以谋求更高的发展。不断实施在职教育，让员工参与进修课程，使员工的专业知识、技能以及身心状态都处于最好的境界。
个人在这一时期能否继续发展和成长，企业给予的协助是关键。第四阶段：解脱1职业生涯几乎告一段落，准备从企业中退休。
2在企业中转为顾问等角色，退居二线。
3开始规划退休后的生活。设计并推行退休前的准备训练，使员工能以坦然的心态面对退休前后的改变。可对欲再创业的员工助一臂之力。
2.员工个人发展改进计划的内容
员工发展改进计划通常是管理者和员工在绩效管理过程中，经过双方讨论而达成的一致计划。员工发展计划可以看成是员工个人绩效计划的有效补充，是绩效管理关注考核和发展这一核心思想的体现。
员工发展改进计划，是指根据员工发展需要改进的方面制订的、一定时期内有关绩效和能力改进提高的计划。
员工个人发展计划通常包括以下几方面：
（1）需要改进的方面。通常是指绩效诊断四要素，即知识、技能、态度和外部障碍等方面。这些有待改进的项目可能是现有水平不足的项目，也可能是现有水平尚可，但需要更高水平的项目。这样的项目应是通过努力可以改善和提高的。一般来说，应在员工个人发展计划中选择一个最为迫切需要提高的项目，因为人的精力是有限的，只能对有限的一些内容进行改进和提高。
（2）改进和发展的原因。选择某些项目放入个人发展计划中一定是有原因的，这种原因通常是由于在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面达到更高的水平。
（3）目前的状况和期望达到的水平。绩效改进计划应有明确的目标，因此在制订个人发展计划时需要明确拟提高的项目的目前水平是怎样的，组织期望达到的水平又是怎样的。
（4）发展这些项目的方式。将某种待发展的项目从目前的水平提高到期望的水平可以有很多种方式，例如培训、自我学习、别人帮助改进等。对一个项目进行改进可以采取一种方式，也可以选择多种方式。
（5）设定达到目标的期限。预期在多长时间内能够将有待发展的项目提高到期望的水平，指出考核的期限。
（6）确定改进的措施和责任人。应当确定责任部门或责任人，以便更好地帮助员工，在必要时给予支持和帮助等，跟踪其改进的效果。
完成了员工个人职业生涯规划后，下一步就要考虑如何实施了。
3.员工和人力资源部门共同参与
（1）员工本身的参与：员工在规划职业生涯时，理所当然地扮演着最重要的角色，因为没人能比自己更了解自己的需要了。而个人在进行职业生涯规划时，须纳入考量的因素应分为内在和外在两方面，并按以下步骤进行：
①内在个人特色。
第一，个人的性格。社会学家以职业导向为基础，把人们的性格大致分为六大类：
实际型：喜欢从事需要技能和体力的工作。
研究型：喜欢从事认知性的活动。
传统型：喜欢从事循规蹈矩的工作。
艺术型：喜欢从事创造性、表达感情方面的工作。
企业型：喜欢从事能影响、说服别人及管理工作。
社交型：喜欢从事人际社交方面的工作。
每个人都应先了解自己的性格，虽然没有一个人能完全归属于某一个类别，但只要是相邻的性格，都可以考虑相互配合；但若发现自己拥有的是比较对立的性格（研究型和企业型），就要重新考虑，或在不断的试验后选出一个主倾向。确立自己的性格是成功规划的第一步。
第二，个人价值观。成长的环境和个人经验的积累是影响个人价值观形成的因素。例如：有些人觉得不求得名利双收就会枉费此生，而有人认为自在悠闲过一生才是幸福。这没有对错之分，全凭个人权衡取舍。
第三，工作经验。无论是参加过的学生活动，还是以前的工作经验，都可以作为考虑的标准。
第四，个人能力。通常绩效考核的结果能在一定程度上客观、科学地反映出每个员工的综合素质。
②外在环境。除了个人内在因素外，员工也应把外在的环境因素纳入到职业生涯规划的考虑范围中。
第一，产业整体趋势。整个产业的大环境应充分考虑，如现状怎样，未来的发展前景如何等。
第二，所处产业的形态。若企业处于较成熟、饱和的产业，成长已趋于缓和，处于较稳定的状态，则个人要想有较快的发展和较大的冲刺空间的可能性就不大；反之，如果处于市场成长率较高的产业，就员工相对有较大的发展空间。
第三，组织内的人力资源政策。以员工为导向，处处关心员工的企业，会有较完善的人力资源规划政策，如任职于这样的企业，员工就会有较大的机会获得有发展优势的职业生涯规划。
第四，员工个人的工作特性。不同的工作特性会提供员工不同的学习经验和体会，而这些经验同样会影响员工个人选择职业生涯。
③综合判断拟订计划。员工综合评价内外因素后，应先为自己制订具有挑战性的短、中、长期目标。对目标的描述越具体，越能体现员工对自我发展的重视程度。目标订立以后，再以达成目标为标准，制订可行的计划。
④与管理者讨论。员工自行订立了目标，并依此选择了适合的训练课程后，应与直接管理者进行讨论。经由双方的讨论，制订出明确可执行的计划。但这一切都依赖于员工自身对职业生涯规划的重视，否则管理者也不会愿意花心思的。
可行的计划，指的是自行选择参与企业内人力资源部所安排的各种教育课程，检视自己的目标以后，评估出自己现在或未来需加强的能力，并依此排定可参与的教育训练课程。
⑤评价、修正计划。在实际执行计划后，将实际结果与事先预期的效果进行对比，分析差异所在及产生的原因。
（2）人力资源部门的配合：人力资源管理部应在组织内为员工建立起一套职业生涯规划制度，使员工无论处于哪个职业生涯的阶段，都有不断向前的冲劲。
①分析产业环境，检讨内部人力资源政策。
②进行工作分析。对每个职位进行应具备能力、要处理事务以及要承担责任的分析，并将资料公开，使每个员工都有同等的机会了解工作的相关讯息，以方便其规划自己在组织内未来的走向。
③推行内部招募制度。将组织内空缺职位的讯息公开，由员工自行选择未来的发展方向并作出规划，然后将此规划告知人力资源部，以求得配合。
但要注意的是，给予员工的自由选择权仍是有限制的：为了避免员工不安于现状，人力资源部应规定在某一职位上未满多少年限，不得申请参与内部招募，借以防范组织始终处于变动的状态。
4.人力资源部的统筹管理
人力资源部要将员工对发展的需求作统筹安排，以建立起一套能帮助员工增进能力，使其能达到职业生涯规划目标的教育计划。
（1）员工和企业的共识：就员工而言，应认识到参与教育训练的重要性，并能积极自主地追求自我成长；就组织而言，应认识到职业生涯规划对员工的重要性——只有员工不断进步，组织才有长足发展的可能，所以组织应给予充分的支持和协助。
（2）丰富的资源：协助员工参与训练牵涉的面几乎涵盖了整个人力资源制度，因此需要非常丰沛的资源。资源太少，会使实际的执行出现困难。
5.实施教育训练计划