一般情况下，人们对近期发生的事情印象较深，而对发生时间较长的事印象较浅，这就是近因效应现象。这种现象在绩效考核中也经常出现。当考评者对员工一段时期的工作绩效进行考评时，往往注重近期发生的成绩和表现，以近期的印象代替员工在整个考评期的总体表现，因而造成考核误差。
这种偏见会对一些员工产生较严重的影响。例如，某个员工平时的工作表现一贯较好，但却在考评前的一两周内犯了错误，这就会使得考评者对他的错误印象非常深刻，直接影响他的考评成绩。
3.趋中误差
在考评中，通常会出现一种趋势，即尽管被考评者的工作表现是不同的，但考评结果却是趋同的。例如，一个公司的考评等级是从1-7，那么考评者通常会避开较低的等级（第1级和第2级），也会尽可能地避开较高的等级（第6级和第7级），而在第3~5级范围内对员工进行评定，如图28所示。
这种误差会形成“枣核状”的考评结果：
表现好的和表现差的员工数量都很少，大部分人都是表现一般的。这种过于集中的考评结果会扭曲绩效考核的本意，会大大降低考核对员工的激励作用，挫伤员工的工作积极性；同时，对晋升、奖惩等工作的借鉴作用也大大降低了。
4.感情效应误差
人们都是有感情的，所以总是不可避免地将感情带入其他的活动中。绩效考核也不例外，考核者可能会由于对被考核者感情的好坏程度不同而自觉或不自觉地对员工的绩效考核偏高或偏低。为了避免感情效应造成的误差，考核者一定要克服绩效考核中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正公平。
5.从众心理
在日常生活中，从众心理随处可见。比如，当大家都在称赞一件衣服的颜色和款式时，即使你并不看好，但恐怕也不会特立独行地说它不好看；再如，在做一道数学题时，如果大家的答案都一样，却只有你的不同，这时你可能会怀疑自己的答案：这就是从众心理，人们总是在避免与大家的意见不同。考核中也常常出现这种情况，当其他考评人员对被考评者作出“绩效很差”的评价时，即使你很欣赏那个人，为了避免与大家的意见不合，你很有可能也会作出“绩效很差”的评价。
这种从众心理影响了考核的客观公正，也使得考核结果偏离了准确的轨道，无法为人力资源的相关决策提供依据。
6.相似性错误
在进行考评时，有的考评人员会拿自己的性格、能力、工作作风、行为方式等方面去与被考评者比较，如果是和自己较相似的，就会不由自主地作出较高的评价；相反，对于那些与自己风格不符的员工，就会给出较低的分数。
这种错误通常都是在不经意间发生的，并非是考评人员故意如此，但它也确实对考评结果产生了不良的影响。
7.暗示效应误差
暗示是人们的一种特殊心理现象。考评者在管理者或权威人士的暗示下，很容易受到他们的想法的影响，而改变自己已有的看法。这就可能产生绩效的暗示效应。例如，某企业在评选“优秀员工”时，企业管理者在给员工开动员会时，常常会有意无意地提及“大家工作都很努力，特别是某某某表现尤其突出”等。这样看来，也就不用再评选了，某某某似乎已当然成为“优秀员工”了。在考评中，这种暗示效应是很常见的，因此应尽可能将管理者或权威人士的发言放在最后，这样才能最大限度地避免暗示效应。
8.对比效应
当考评者对某个员工进行考评时，很容易产生对比效应，即会受到前面已考评员工成绩的影响。通常情况下，如果一个团队中大部分成员的成绩都不太好，那成绩一般的员工就会显得较为突出；反之，如果整个团队的工作业绩均非常出色，那工作成绩一般的员工就会被认为是成绩较差的。
9.偏见误差
有些误差是由于考评者对被考评者存在的某种偏见而造成的，因而影响对被考评者工作业绩的真实考评，这被称为偏见误差。例如，在企业中技术人员往往觉得职能部门的人员只会“纸上谈兵”，因此，如果由他们做考评人员，就会对职能部门人员评价不高。绩效考核中的偏见可能来自上级对下级，也可能来自下级对上级。管理者的主观成见或员工无意间的小差错，都容易产生绩效考评的误差。在考核过程中，管理者难免有主观上的判断失误和偏见，这会影响员工的积极性。管理者的偏见往往使员工成为考核的牺牲品。
10.过宽、过严误差
有一些考评者出于某些原因，总是以较高的分数来进行考评，这就是所谓的过宽考核，它会导致过宽误差；也有一些主管在考核时总是以最低的分数来进行，导致了过严误差。
11.盲点误差
由于考评者自身也存在着某种缺点，因此会忽视员工存在的同样的缺点，形成考评中的盲点。盲点也会产生误差。
12.记录效应误差
考评人员有时会忽略员工实际的表现，而只注重记录的情况，即如果员工上次考评的分数较高，那么即使这次的表现不是很好，考评者的打分通常也不会低于上次。
13.完美主义误差
如果考评者本身是个完美主义者，他就会将员工的缺点放大，在考评中对员工作出较低的评价，影响考评的客观准确，并会影响员工工作的士气和积极性。
考评者易陷入的这些误区在实际考评工作中是很常见的，同时又是很难避免的。有些错误虽然不是考评者故意的，但却影响了考评结果，因此应当予以重视。
操作要点
在绩效考评中应尽量避免陷入误区。考评者易陷入的误区有：
晕轮效应
首因效应和近因效应
趋中误差
感情效应误差
从众心理
相似性错误
暗示效应误差
对比效应
偏见误差
过宽、过严误差
盲点误差
记录效应误差
完美主义误差
19世纪末，利伯只是个规模不大的玻璃公司。当时公司中有一名叫欧文斯的普通员工，同时也是当地工会的领导之一。在一次罢工活动中，欧文斯带领工人反对公司老板利伯，要求增加薪水，改善工作条件。这次罢工的结果迫使利伯公司迁往另一个城市。但利伯不但没有开除欧文斯，反而将他在新公司中加以重用。原来，在与作为工会代表的欧文斯谈判时，利伯发现他是个不可多得的人才。因此他怀着爱才之心，在新公司里注重发挥欧文斯的能力。他的宽宏大度感动了欧文斯，他们开始了真诚的合作。此后，利伯坚持对欧文斯的支持，而欧文斯也不负众望，一次次地进行技术革新，最终使利伯公司成为世界闻名的大公司。
（第九节）减少考核误差
在考评和实施过程中，由于受到种种因素的影响而产生误差，考核系统的效果会大打折扣。因此，应采取有效的措施减少误差，使考核有效性达到最大化。为了避免绩效考核出现误差，可采取以下措施。
1.克服绩效考核的“先天性心理障碍”
企业管理者对绩效考核结果怀有质疑，可能是因为不恰当地使用经验，也可能是因为对绩效考核的实施前提认识不清楚。要消除这些负面效应，应针对考评的动机和目的，以及考核实施中的一些先天性的局限，事先作好准备。这样一来，执行的失败率就会大大降低。而一个比较有效的方法就是对考核者和被考核者进行培训。
2.通过绩效标准的定义和特征来强化员工工作界定
很多绩效考核之所以无法实现，原因之一就是没有明确绩效标准的定义和特征。考评者的重点应放在被考评者的工作上，而不要被其他方面所左右。在考评表中，不要使用概念界定不清的措辞，以避免不同的考评者在执行考评时产生不同的理解。考核目标要明确，要尽可能地将目标层层分解至可度量。标准建立得“恰当”和“实际”，有利于界定员工的工作业绩，否则绩效考核结果会大打折扣。
3.设定绩效考核适用且可行的实施程序
绩效考核是要考核工作的每一个方面，而不是进行笼统地评价。考评时要注意收集数据与情报，并将考核结果与绩效标准进行比较。考评者不要一次考核太多员工，应避免前松后紧或前紧后松，否则会有失公允。此外，最重要的是要让员工觉得考评结果公平并可以接受。
4.强调绩效反馈面谈的重要性
绩效反馈面谈是绩效管理中的重要环节，它可以增强与员工沟通的效果。面谈不仅能使管理者与员工之间就工作表现达成共识，也为彼此之间建立起感情和默契提供了良好的机会。
我们固有的长处是人们的能力和创造力，它们来自一批不因循守旧、具有挑战性、耐心而又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们将几十年积累的管理方法，改变成十年中的解放措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。
5.考虑中国社会的民俗习惯
中国人做事讲人情、爱面子，这就使绩效考核的实施面临一定的阻力，但这并不是能否实施绩效考核的原则性问题，只是涉及如何恰当地实施绩效考核的技巧问题。在实施绩效考核时，应充分考虑中国特有的民情，争取员工的全力支持和配合。
6.请员工进行自我考评
进行自我考评可以减少员工与管理者之间的摩擦。在以明确的工作说明书为基础的绩效考核体系中，员工绩效目标与绩效标准的实现，通常是以“员工亲自参与”为前提。在绩效考评中，员工如果能根据设定好的绩效标准进行自我考评，就能更客观地接收考评的结果，减少绩效考核实施过程中的阻力。
7.避免发生晕轮效应
在进行绩效考评时，绝对不能掺入个人的感情色彩，尤其是不能对别人抱有成见。同时，晕轮效应产生的误差，可以通过加强对考评人员的培训来避免。
8.避免发生首因效应
考评者不能带着自己的主观愿望进行考评，考评时不能有先入为主的印象，应当从员工实际的工作表现出发，对员工的业绩作出客观公正的评价。
9.避免发生近因效应
为避免近因效应产生的误差，较为有效的方法是由管理人员和员工一同记录平时所发生的关键事件。虽然这样做会花费很多时间，但记录的材料却能确保被考评者在整个过程中的工作表现都被纳入到最后的绩效考评中来。
10.避免发生趋中误差
应严格地按照考核标准来进行考评，达到什么样的结果，就给予什么样的评价。
可以考虑对员工进行等级考核法。因为这样，所有员工都必须被排列在一条横向或纵向的线段上，这样就避免了把他们大部分排在中间位置上的可能。
11.避免产生从众心理
要坚持自己的看法，不要盲目地跟随别人；不要轻易地受到别人的影响而改变自己的想法，要进行独立判断。只有这样才能从不同的视角出发，真正了解被考评者的工作表现和业绩。
12.避免出现个人偏见误差
应由更高层的主管人员对考评者所进行的考评工作进行指导和监督，对不合乎考核标准和要求的行为及时进行纠正。同时，对考评人员作出的考核结果进行检查并予以校正。这样可以避免员工的考核信息处于被扭曲的状态。
13.避免产生过宽、过严误差
克服这种误差的办法如下：
(1)对主管进行培训，激励他们进行正确考核。
(2)控制评定结果的分布状况，使考核结果接近正态分布。
(3)制定多维度的、清晰的考核标准。
14.避免出现完美主义误差
要解决这个误差，首先要使考评人员明确地了解考核的原则和操作方法；其次可以适当增加员工自评次数，并将结果与考评人员的考核结果进行比较，如果差异比较大，则应对两方面结果进行认真分析，找出原因。
在绩效考核过程中出现误差并不可怕，只要应用适当的、有效的措施进行防范和改进，减少直至避免误差的出现。
操作要点
应对绩效考核出现误差的措施：
克服绩效考核的“先天性心理障碍”
通过绩效标准的定义和特征来强化员工工作界定
设定绩效考核适用且可行的实施程序
强调绩效反馈面谈的重要性
考虑中国社会的民俗习惯
请员工进行自我考评
避免发生晕轮效应
避免发生首因效应
避免发生趋中效应
避免产生从众心理
避免出现个人偏差
避免产生过宽、过严误差
避免发生完美主义误差