绩效管理是对员工行为和产出的管理，它是一个由绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈构成的循环往复的过程。绩效计划是绩效管理的第一个环节，是一轮新的绩效期间的开始。人力资源主管和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标作出承诺。主管和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础。在本章，我们将对绩效目标、绩效标准、绩效计划等内容进行介绍，力求使大家对绩效计划有更加透彻的了解。
关键词绩效目标KPI沟通
（第一节）按照标准的方法和程序设定绩效目标
目标是计划制订时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。在整个管理过程中，目标具有举足轻重的地位。绩效管理目标是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。尽管许多公司在对管理者的宣传中不断地强调绩效目标和绩效计划阶段的重要性，但真正能把绩效目标做好的公司并不多。除了公司设定计划和目标不规范外，管理者对绩效目标设定方法不熟悉也是重要原因。
1.绩效目标设立框架
绩效目标设立的步骤就是管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效衡量标准等方面进行讨论，最终达成共识的全过程。
绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目标种类、一个支撑要素以及员工、管理者和组织的参与。
（1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但基于战略的目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响。
（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。
（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。
（4）绩效目标的设立应有组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。
2.绩效目标的来源
管理者在设定目标时，一般应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制订出本部门的工作目标计划。此后，管理者根据不同职位下属应负的责任或关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的来源主要有以下三个：
（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得到真正的落实。
如图16所示，公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。
（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织作出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。
绩效目标是有一定时间性和阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。
（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部和外部顾客的需求，因为只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。
总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制订出的绩效目标挂一漏万。
目标指所期望的产出，即要满足的标准。
3.绩效目标的类型
要设定绩效目标，必须先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。
按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。
（1）行为目标。
行为目标是员工在达成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。例如，所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。
（2）结果目标。
指要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。例如，今年年底，要使产品成本降低3％。
4.绩效目标的设定方法和程序
了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。
（1）传统目标设定方法。即目标由高层管理者制订，然后层层分解为子目标，并落实到组织的各个层级上(如图17所示)。
传统目标设定方法的特点：
①是一种单向的过程，由上级指定好后下达给下级。
②其实这种方法的可操作性并不大，如果最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终丧失了清晰性和一致性。
（2）参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。
管理者不是用目标去控制下属，而是用它来激励下属。
如图18所示，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标。
因为底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是“自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织作出了什么贡献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的实现成为现实。
5.设定目标的四要素
(1)要使用精确的描述性的语言。
尽量使用精确的描述性语言，不要用形容词或副词，因为形容词和副词会因不同人的不同理解而产生不同的含义。
例如，“两日内回答客户的问题。”这样的目标是很精确的。“给顾客提供专业的服务。”这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化。
(2)使用积极的动词。
应当用增加、取得等积极的动词，不要用那些被动的动词，如问别人了解什么，熟悉什么，然而了解和熟悉是你不能把握的，没办法进行量化的。
(3)确保目标说明的准确。
例如，“希望你在团队中增强客户满意度的意识。”本来客户满意度就是个难以衡量的参数，现在还要设立增强意识这样的目标，就更难把握。意识增强多少算增强，增强到什么程度算增强，事实上很难衡量。
(4)采取简单而有意义的衡量标准。
不要采用很复杂、很模糊的衡量标准：一方面，这不便于员工的理解和接受；另一方面，这也不利于管理者的操作和控制。
6.设计目标时应考虑的四个方面
（1）战略相关性。是指工作目标和组织战略目标的相关程度。
（2）目标的缺陷。在设计绩效目标时，一定要考虑是否存在目标的缺陷。如果某企业的绩效目标仅注重于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就可以说企业的考核体系存在着缺陷。
（3）目标的污染。目标不仅存在缺陷，还会被污染。有时，一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。
（4）可靠性。这是指一项目标的稳定性或一贯性，或是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。
操作要点
按照标准的方法和程序设定绩效目标时应注意以下各点：
绩效目标设立框架
绩效目标的来源
绩效目标的类型
绩效目标的设定方法和程序
设定目标的四要素
设计目标时应考虑的四个方面
小张是北方区的人力资源部经理，他制订了工作的目标。第一是招聘。这项任务对小张并不算重，因为一年可能招不了几个经理职位，所以这个的权重不应太大。第二是要做员工的培训和发展。小张要对各个部门的经理进行职位和发展培训，这部分的权重要比招聘大一些。第三是进行员工关系管理。也就是，北方区500多名员工，对公司满不满意，有什么抱怨，满意度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里，所以小张给员工关系管理这一项赋予50％的权重，因为它太重要了。小张的最后一个小目标是薪酬管理。由于有老板专门负责设计所有的薪酬福利，小张只是北方区的执行者，所以只给10％的权重。
针对这四个目标的权重，小张很明确今年重点要做的事情是什么。
（第二节）使绩效目标合理化
企业的绩效目标不是制订出来就可以了，还应当保证目标的可操作性。如何保证目标的合理可行呢？
1.保证绩效目标合理的六大魔方
（1）让员工亲自参与。传统的绩效目标制订方法是由上级领导一手包办制订员工个人目标，员工只能令行禁止。而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制订，表达自己的真实愿望。这样一来，员工对其参与制订的目标的完成度会比较高，因为他在达成目标的同时也实现着个人职业生涯规划。
（2）目标协调一致。员工个人目标应服从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致。
（3）要明确具体。一方面，具体的绩效目标有更显着的激励效果，比如“一个月内使市场份额增加3%”和“使市场份额有所提高”这两个目标，肯定是前者更能激励员工全力以赴；另一方面，由于绩效考核往往是将员工的目标作为考核的主要标准，所以如果目标不明确、不具体，考核就不容易把握。
目标的明确应体现在以下四方面：
①目标的执行者应明确：是独立完成，还是协作完成？
②目标的标准明确：所期望达到的数量、质量、状态等界限必须要清晰。
③实现目标的时间限定要明确。
④保证实现目标的措施要明确。
（4）先进可行。建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性。
先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用。
可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力可以实现的。
（5）灵活性。因为目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，例如国家政策变化、自然灾害、经济波动等，所以，合理的目标应随着环境的变化随时作出相应的修正。但是，目标的灵活性并不意味着可以随意地、不受限制地更改目标，以作为文过饰非的手段。
（6）易考核性。绩效目标不仅要帮助管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度、能力水平、潜能等，以便更准确地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯计划。
2.目标管理的基本程序
（1）目标的设定。
①预定目标。这是暂时的，可以改变的。预定目标既可以由上级提出，再同下级商讨，也可以由下级提出，报上级批准。但不管怎样，目标必须由上下级共同商量确定。
②重新进行职责分工和组织结构审议。目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后要重新审视调整现有的组织结构。
③确定下级的目标。上级首先要明确组织的规划和目标；在讨论中要尊重下级，耐心听取下级的意见，帮助下级建立与组织目标一致的个人分目标。分目标要具体、量化，便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性和可行性。
④上级和下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。要赋予下属相应的资源配置权力，实现权、责、利的统一。
（2）实现目标过程的管理。虽然目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者可以放手不管；相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局，因此管理者对目标实施过程的控制是必不可少的。首先，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行定期的检查；其次，要将进度向下级通报；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现严重影响组织目标实现的事件时，可以通过一定程序修改原有的目标。
（3）总结和评估。首先，由下属进行自我评估，提交报告；然后，由上下级共同评估目标的完成情况，决定奖惩；最后，就下一阶段的目标进行讨论，开始新的循环。
（4）对目标管理检视。为了确保目标管理能真正发挥它应有的作用，应按以下标准认真进行检视：
①目标是否体现了工作的主要特征？
②目标是否太多？能否进行合并？
③在达成目标后，能否判断自己的目标是否实现？
④目标是否明确？
⑤目标是否既有挑战性又很合理？
⑥目标中是否包括目标的改进和员工个人发展目标？
⑦员工个人目标是否与组织目标保持一致，且与其他人的目标不发生矛盾？
⑧是否与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？
⑨是否有短期目标？
⑩设立目标时的基本假设是否明确？
能否在实施目标管理的过程中及时反馈并采取纠正措施？
目标是否以书面形式清楚地表达了？
是否具备了实现目标的资源和权限？
员工是否有机会提出他们的意见和建议？
下属对分配给他们的职责是否有能力控制？
操作要点
保证绩效目标的合理可行要注意：
保证绩效目标合理的六大魔方
目标管理的基本程序
一位分公司的经理在听了一个关于目标管理的讲座后，激起的热情比他对目标管理的热情增长得还快。最后他决定：在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展。
他详细地将这种方法的理论进行了阐述，引证了许多在他们分公司应用所能取得的成效，并建议下属们考虑采纳这种方法。
然而这并不像想象得那么简单。在之后的会议上，许多问题就被提出来了。
财务经理问：“总裁是否给你分配了分公司明年的目标？”
“不，还没有。”分公司经理回答，“我一直都在等着公司通知我该做什么，但他们好像和这件事一点关系都没有。”
生产经理问道：“那分公司要做什么？”他对此很茫然。
“我想说说我对分公司的期望。”分公司经理说，“我希望达到2 800万美元的销售额，税前销售利润达到8%，投资回报率达到15%，一个正在建设的项目9月30日投产。另外，裁员率稳定在3%。”
大家对上司这么明确地提出这些可检验的目标感到惊讶。他们更对分公司经理实现目标的决心感到惊讶。
“我希望你们每个人下个月内都把这些目标变成自己可检验的目标。由于财务、营销、生产等的目标会有所不同，所以你们可以自己规定它们。我希望这些目标最终合起来就是分公司目标的实现。”