（5）有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。绩效管理使得员工广泛地参与管理过程，从而改变以往的信息沟通模式和决策方式，主动性大大增强。绩效管理强调的协作，有助于减少企业的内耗，监管在企业中作用弱化。企业的层级关系向扁平化发展，适应社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对市场发生的变化作出反应和进行及时调整，从而更具有灵活性。
2.管理者
罗伯·狄伦施耐德说过：“各种各样的管理者，尤其是企业最高的管理者，都发现权力正从手中一点一点地消失。他们不再像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一名复仇天使一样在众人面前挥舞。”管理者放下令箭的时候，他才真正开始解放自己，而不再为维持权威精疲力竭。
许多管理者既不善于使员工明确其要从事工作的具体内容、拥有的权利和义务以及工作完成的标准，也不能客观公正地对员工的工作表现和工作完成状况进行评价。员工们经常会抱怨他们的领导只是靠权威来实现其意愿。
（1）绩效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，员工更多的是忠于一个优秀的经理，而不是公司。若一个优秀的经理离职，他的许多下属也会随之而去。那么，如何成为一名优秀的管理者呢？
优秀的管理者能真正地关心和热爱下属，能公正、客观地进行个人表彰，提高绩效标准并改善与员工的关系，发挥最大的影响并维持高绩效水准。
如今，优秀的管理者越来越多地被要求作为教练、辅导者，而不再是以往监督员的角色，他们应通过介绍、指导、建议和鼓励等各种手段来给予员工帮助，以改进和提高员工的工作绩效。
（2）减少管理阻力，提高管理效率。在绩效管理中，员工不再是被动的接受者，他们有协作的意识和参与的愿望。让员工与管理者一起制订工作计划，及时将实施中的问题反馈给员工并使其获得指导和支持，可以让员工将个人意识与企业的发展前景结合起来。因而，管理者在对员工授权时，也为自己清除掣肘，增添有力的左膀右臂。
（3）提高个人绩效，谋求长远发展。管理者在个人绩效和发展方面，比一般员工更具有优势，因为管理者作为一个团队的领头羊，当业绩好时，就更容易有成就感，也更容易获得认同和发展。
3.员工
（1）从企业和管理者的受益中受益。当企业及其管理者从绩效管理中受益时，作为企业和绩效管理一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一。当企业从绩效管理中得到好处时，企业的收益就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。
当管理者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和辅导，并且管理者和被管理者的关系会变得更融洽，工作会更加顺利。
（2）精神需求的满足程度大大提高。
马斯洛需求层次理论表明：人们在收入水平较低的情况下，往往只会在前三个层次上拼搏，对于尊重和自我实现并不敢奢求。但随着收入水平的增长和人们整体文化素质的提高，员工开始对尊重和自我实现有所期望。
在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使其受尊重的欲望和自我实现的需求可以得到一定程度上的满足。
（3）使员工感受到工作是快乐的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到工作对于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不仅仅是一群被动的接受者，而是有明确目标、有上级的支持、训练有素的人群。只有当员工感到工作的快乐时，他们的积极性才能充分发挥，他们的潜能才能被完全挖掘，他们才有机会和能力去承担更大的责任，分享更大的成功。
（4）可以获得更多的发展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排工作岗位，并在管理者的协助下，制订和实施个人的职业生涯规划，使员工获得长远发展的机会。
（5）通过公平竞争，获得优厚的报酬。在绩效管理的体系下，是没有庸才生存的土壤的。合理的绩效考核，可以克服管理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。
实施绩效管理是需要时间和精力的，也许你宁愿将时间和精力放在其他地方，但经过以上的论述，你是否发现在实施绩效管理上的时间和精力的付出都是值得的？因为这是一种投资。只要将绩效管理体系运用得合理恰当，无论是对整个企业，或是管理者，甚至每一个员工都是有很明显的好处的。
操作要点
实行绩效管理，下述各方都会受益：
企业
管理者
员工
（第四节）针对不同对象采取个性化绩效管理方式
企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效管理方式。
1.传统经济与知识经济下认识的区别
（1）在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。
（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。
面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此，企业所建立的绩效管理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工提供不同的绩效管理形式。
对职类、职种、职层的划分，不仅要明确完成职责范围内工作所需的条件，也要反映工作需实现的成果。
2.按员工在企业中所承担责任的划分
员工层次的划分及所承担的责任见表7。
表7员工的层次及责任
职层划分标准公司高层1.根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制订。
2.控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作。
3.培养继任者和适合公司需要的中坚力量。
公司中层1.参与公司的整体规划或某一领域的设计规划。
2.正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。
3.将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。
4.为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新。
5.指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能。
公司基层1.严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。
2.尽可能地对工作方式进行技术上的革新。
3.对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任。
针对不同层次员工，所应采取的绩效管理方式见表8。
表8针对各层次员工的绩效管理方式
类型绩效考核特征绩效评价方式评价周期
高层
管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核。关键业绩指标述职报告。一年。
中层
管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核。关键业绩指标述职报告。半年。
(续表)
类型绩效考核特征绩效评价方式评价周期
中基层
员工关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核。关键业绩指标考核及行为考核。每季度。
作业类
员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价。关键业绩指标考核。
及行为考核。每日记录
月度考核
3.根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式
首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不同划分为不同的类别(见表9)。
表9按工作性质划分的职位类别
职类划分要素
管理类为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任。市场类对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任。技术类对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任。
专业类对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任。
作业类对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任。
其次，分析总结各种类别工作的特点，将工作特点类似、可以采用同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系(见表10)。