主张以加薪形式体现奖励的也有三条理由：一是改“短暂刺激”为“长效刺激”，以使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘企业恩”；二是支付的奖励费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；三是可以防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空”的现象。
总之，你可视具体情况采取不同方式。
（第四节）运用薪酬制度妥善解决人才流失
如果发生人才大量流失，被挖墙脚，一般流失的肯定都是管理骨干、专业技术骨干或业绩突出的销售人员、销售代表。如果骨干员工出现大量流失，达到10%或20%，企业很快就会垮下来。
1.原因
从经营效益或部门的稳定性来说，发生这种人才流失的现象一般有两个方面的原因：
（1）外因：新行业的兴起。可能企业本身管理得很不错，各方面也没有特别大的问题，但一样会出现人才大量流失的现象，例如一个新的行业兴起了，而这个新行业正好要用企业中的某些骨干。
（2）内因：薪资管理瘫痪。可能薪资经理没有经验，可能人力资源管理方面有一些措施或政策不到位，也可能是公司的经营层换班，总之造成了管理脱节，技术骨干、业务骨干等人员的薪资情况或心态变化没有得到应有的关心，被竞争对手乘机大量挖走。
2.对策
（1）掌握市场行情——离职面谈。首先要做的是迅速了解情况，到薪资部门、人力资源部门和经营层面去调查了解情况。如果工资与新兴行业有差别，员工被新的行业挖走了，就需要了解新行业提供的标准大概是多少。如果通过正常的市场调查渠道来不及了解，有一个很有效的渠道叫离职面谈。比如，有三五个骨干员工或骨干管理人员要求辞职，人事部门经理就要逐个地约来单独面谈，要讲艺术，敞开心扉，很诚恳、开放地跟他面谈，想方设法把所有信息全部了解到。
（2）普调工资标准。了解了基本情况，而且经各个渠道验证准确以后，及时采取一些措施，决定哪些关键部门、关键岗位要进行工资调整。增资幅度一般在30%～50%，但不能保证所有人都满意，可能还会有极个别的人要走，但这并不重要，这样做的目的是把绝大部分人稳定下来。
（3）防患于未然。更好的做法是防患于未然，随时和善于发现各种各样的苗头，不要等到某个部门一半的骨干员工都来递交辞职申请书的时候才着手处理，那就太晚了。这就要求薪资调查或信息来源，以及措施要比较到位，比较准确、可靠。
（4）深层原因与措施。薪资管理的不到位是人才大量流失的深层次原因。
从人力资源总监或人力资源负责人的角度来讲，薪资管理经理的职位非常重要，这个经理一定要有非常强的能力和丰富的经验。
从业务部门来讲，如果某个部门的业务骨干突然之间大量流失，通常跟其部门负责人有直接关系，因为大部分人一下子要走，肯定不是个别问题，十有八九就是主管经理的管理问题。如果主管经理的工作到位，即使有时候工资偏低了，也会直接反映给主管经理，而不是递交辞职书。
操作要点
解决人才流失的对策是：
掌握市场行情——离职面谈
普调工资标准
防患于未然
找出深层次原因与措施
人才流失是一种灾难，因为人才是企业最大的财富，这笔财富甚至无法以金钱来计算，失去人才企业将只剩下机器和厂房，还谈什么作为！高明的领导都知道这一点，所以他们才有“即使一切都失去了，只要还留下创业的人才，我就可以东山再起”这样自信的言语。
因为人才是企业的支撑和骨架，所以人才一走，企业这座大厦无论看起来多么坚固，多么宏伟，都会随之分崩离析，彻底瓦解——对此，或许有的领导还不以为然。在某些领导的心目中，企业永远比人才重要，但事实上，有谁听过某个企业人才走了一大批却还能支撑下去的神话故事？
古人说得好：“千军易得，一将难求。”这个“将”指的就是人才。某个领导的下属或许有成千上万，但有用的人才，却屈指可数，因此人才难得。
人才难得，得到了就不要轻易失去。留住人才与否，绝对是检验一个领导是否称职的最佳标准。只要是留不住人才的领导，都不是称职的领导！
（第五节）应对工资管理中常见的危机
任何企业的发展都不是一帆风顺的，在工资管理中也会遇到各种各样的问题，因此有必要将在工资管理中可能遇到的重大危机予以总结，并给出针对性的应对措施。
1.业务危机、效益滑坡
如果碰到业务危机、效益滑坡，或者整个行业效益都不好，企业通常采取的措施是不涨工资，或者企业工资总额封顶。
对策：保留骨干员工。从薪资管理的角度来讲，为了稳定人心，还是要想方设法给那些骨干人员、业绩优秀者增长一定的工资。虽然在这样的情况下，比例可能不多，涉及的面可能也很少，但是作为一种激励的手段，拉开其差距，对企业员工士气的提升会特别有效。如果简单化了，所有人一律不涨工资，就会造成人心不稳，骨干员工流失，对企业的负面作用更大。
2.集体要求谈判工资标准
在生产型企业里，可能有一天会碰到这样的情况：可能以工会为代表，可能员工自己组织起来，要求签一个集体合同，并且把工资要求放到合同里去，或者要求谈判工资的涨幅。
碰到这种情况怎么办呢？
（1）错误的做法。
①避而不谈，吞吞吐吐，推托。
②开除所有人——不合法。
（2）正确的对策。
①按照双赢的思维，谈基本原则：企业要有效益，才能涨工资。要避免具体个案的承诺。
②优秀的员工应该有不低于市场标准的工资涨幅，但并不是越高越好。
3.部分职位工资水平偏高，带来成本危机
（1）原因。
①决策失误。例如两三年下来，企业工资涨幅老是走高位，工资水平远高于市场水平，直接的结果是员工都在公司里不想走。正常的员工流动量是5%～10%，如果连5%的流动量都没有，就可能造成成本危机。
②员工的配置不合理。即工作安排不合理，如一些资格较老的员工在一个岗位干了三五年，甚至５年以上。一般而言，如果涨工资的话，所有的人都会跟着涨，而不论每个人的贡献如何。而人的学习曲线通常也就是３年左右，如果超过３年，职位不变，贡献也就不会再增加，但工资却在增长，这就会带来一定的成本危机。
（2）对策。
①适度提拔。对那些工资明显偏高而且有一定资历的员工，要适度地往高的职位上提拔。有时这是不得已的措施，因为公司为他们支付偏多的薪资，他们应该承担相应的责任，否则就是对其他员工的不公平。但如果提拔他，就要求其能胜任相应的职位，这样才能达到成本与效益的平衡。
②用两三年时间逐渐把工资调到市场水平。在调工资的时候，对工资偏高的人或职位，相对来讲，他们的工资涨幅要比企业的平均水平低，这样两三年以后，他们的平均工资就回到正常的水平了。本来这个问题也不是一天两天造成的，所以解决起来也需要时间。
4.由于定薪不公，个别员工对工资不满意
遇到这种情况应采取如下对策：
（1）判断员工的申诉。如果碰到这种情况，首先要调查，要了解情况，而且要避免争执，心平气和地听员工申诉。如果觉得他是合理的，道理上就应该给他补工资。但是从薪资管理的角度来讲不能这么做，否则就意味着开了一个先例，工资管理的权威性和严肃性就没有了，但是又要尽可能对员工公平，所以需要有一个技巧或解决方案来处理这个问题。
（2）提出和考核业绩目标。员工提出申诉或涨工资都可以，但要告诉他涨工资的前提是做出业绩来，而这个业绩需要他用一段时间来证实。一旦业绩优异，对企业和员工来讲是双赢，而且对其他员工，也会起到激励的作用。所以，这是一个稳妥的解决措施。
操作要点
企业薪酬管理经常遇到的危机有：
业务危机、效益滑坡
集体要求谈判工资标准
部分职位工资水平偏高，带来成本危机
由于定薪不公，个别员工对工资不满意
（第六节）解决不同职位之间的工资水平差距过小的问题
从薪资管理的角度讲，之所以出现本土企业业绩低、效益差，直接的原因就是工资水平低。工资水平低的原因，从绩效的角度讲，是不同职位之间的工资差距没有拉开。再深一层，最关键的体现在经营层的薪资没有反映出他们的业务价值。通常在外资企业里，如果老总月薪10万元，一年就是100多万元，还有其他的福利，这与低职位员工的差距非常大。而国有企业的老总承担的责任也不小，同样大的摊子，同样好的销售业绩，从员工规模上讲可能更大，但是他们才拿十几万元，并不比有些职位的员工多多少，承担的责任与所获的报酬明显不对称。
1.不同职位之间的工资水平差距过小
一般国内企业最高职位的工资水平和最低职位的工资水平之间的比例，与外资公司或市场体制下比较前卫的股份公司的差距非常大，致使员工缺少努力工作和向更高职位发展的动力。我们来看一下具体的比例：
本土公司或在国有企业：1∶10～1∶20；
在现代企业体制下的部分股份公司至少是：1∶30～1∶50；
外资企业甚至是：1∶100。
不同的职位对企业所作的贡献不一样，需要的资格、资历、能力和为企业承担的责任、风险不一样，那么不同的贡献、职责和业绩就应该有不同的薪资。在同一个职位上干得好不好，也应该有一个绩效评估，应有一个比较大的差距。当然这个差距只是在百分之几十的范围内，而不同的职位的差距则可以是30倍、50倍，甚至更大。
所以说，如果要解决这个问题，不仅仅要提高工资水平，而且要拉开不同职位之间的工资差距。
2.高层经营管理职位的薪资与贡献不相符
（1）问题：以前，高层经营管理职位的薪资没有反映经营管理人员的业务价值和应得的薪资回报，最关键的是，高层经营管理职位的工资水平一定要上去。从薪资管理的角度来讲，实际上这是一个企业盘活整个经营管理所必不可少的措施。但现在如果要涨工资的话，经营层可以决策给中层涨工资，给员工涨工资，可是很难决策给自己涨工资。这当然是一个体制问题。但从管理、经营效益、激励员工提升绩效的角度来看，这是必须要解决的问题。只有把经营层的工资提上去了，管理层的工资、关键岗位员工的工资才能上来，然后彼此不同绩效的工资差距才会拉开。
（2）对策：进行股份制改造。既想引进优秀人才，又不想按市场薪酬水平支付工资，这是不现实的。要解决这个问题，就要从体制上实现国有企业的股份制改造。股份制改造就是产权的改革。本来产权是百分之百地国有，薪资决策理论上应由国有资产管理部门或者政府部门来作。但是政府部门作这个决策很难，因为政府部门或国有资产管理部门管的企业很多，企业的情况参差不齐，不能一个行政命令把工资都涨上去，而且国有企业的薪资一般总是与行政级别挂钩，所以这个决策更没法作。一旦产权改制以后，国有企业就是国有的资产占大股，所有权与经营权分开，实行授权经营，其他社会资本参与进来，那么按照股份制的规定，董事会就可以拥有决策自主权。
例如组成一个股份制企业，实行产权改革，员工也购买到一部分，比如说20%、30%的产权；国有占大股，可能占40%~50%；另外有其他的股东加入进来，购买一部分产权，注入一部分资金。这样一来，可根据股东的来源组成一个董事会，由董事会决策，从市场上请个总经理来，付给与市场相应的工资。只要他把企业经营好，创造出效益来，就可以拿到相应的工资。总经理到任以后，就能把整个市场化经营机制引进来，包括工资体系、工资标准、人才的配置、人员的流动等。以后，骨干经理的工资该上去的也上去了，工资的差距也逐渐拉开了，相应的一些绩效管理体制，像目标管理都会逐渐到位。一两年以后，企业的经营效益就会慢慢地好起来。所以从根本上来讲，这是一条较好的路子。某些企业通过这样操作，已经初步看到了成效。
（3）配套的企业薪资管理。与之配套的企业的薪资管理是必不可少的，而且完全是在企业自主经营指导思想下实施的一个薪资管理方法。实施中，最关键的是人力资源部门。人力资源部门的经理、总监以及薪资经理要建立自己的工资管理政策，即工资预算和工资体系等，使之与市场接轨。这样，就可以改变原来低工资、低产出率、员工没有积极性的状况，最终把整个企业搞活，使效益逐渐好转，甚至在将来有可能与优秀的外资企业在同一个水平线上竞争。
解决薪资差距过小的问题，最关键的就是从高层管理人员、经营层的薪资到位和对他们薪资激励措施的落实入手，相关的体制、产权改革也需要到位，然后建立一个市场化的工资管理制度和相应的一整套薪资管理办法。绩效工资、职位工资之间的差距拉开了，员工的工资水平也就慢慢上来了，而企业的效益也就会因此而得到改善。
操作要点
本土企业薪酬主要问题是：
不同职位之间的工资水平差距过小
高层经营管理职位的薪资与贡献不相符