一项以15家全球性企业，其中包括IBM、百事可乐等的高层管理为对象的研究表明，情商上的差距造成了平凡领导人和顶级领导人两种不同的结果，那些顶级领导人在响应力、团队领导、政治意识、自信和成就动机等一系列情绪智能上，均有出色的表现。
那么什么样的领导者才算是高情商领导者？是具备很强的人格魅力，还是善于打造情感上的共鸣呢？
情商大师丹尼尔？戈尔曼认为，如果领导人具有很强的人格魅力，无疑会赢得下属百分百的忠诚，下属不会在乎他能否带领自己取得成就，然而，由这样的下属和领导人组成的公司是非常容易脱离实际，进而走向覆灭的。
还有美国的安然公司，它的领导人就是魅力型，但是，这位领导人指使下属撒谎，并采用了欺骗的方法来打造自己的领导力，结果企业一败涂地。
事实上，领导力的关键在于引发情感的共鸣。最佳领导者是一个情感共鸣型的领导者。所谓情感共鸣是指善于体察和调控下属的情绪反应，帮助下属达到并保持最佳状态。许多研究都表明，当一个团体处于情感共鸣状态时，团体最容易发挥出最大的合力，而发展速度也最快。
百事可乐公司几乎遍布了世界的各个角落，亚洲、美洲、欧洲等地区都有区域领导人。在他们的业绩考察分析报告中显示，某个区域领导者引发情感共鸣的能力较高，那么本区的业绩也会比其他区域高出15%～30%。
由于强生公司CEO拉尔夫？纳森意识到高素质的领导者是公司发展的关键，他们对358位被认为是最有前途、发展最迅速、潜力最巨大的中层管理者进行了详细而系统的分析评估，结果，这358位精英领导人中有超过95%的人都是引发情绪共鸣的高手。而今，强生公司已经把制造情绪共鸣纳入了领导者培训的课程之中。
如果我们想要成为一个能引起共鸣的领导者，就要学会根具实际情况调整自己的以及下属的价值观、做事优先顺序、判断标准、工作目标，以创造出一种氛围、能够整合出一个共同的使命来激励员工。
一般人而言，引发情感共鸣的方法常用的有以下几种：
1.趋同法
“同是天涯沦落人，相逢何必曾相识”，这就是趋同法。着重渲染彼此间的共同体验，能缩短彼此之间的心理距离，引起心理共鸣。
2.求异法
每个人都有好奇心，利用“异”来勾起对方追求新奇的心理，一方面，不露痕迹地将对方带入自己的情感中；另一方面，当好奇心被满足，对方会产生恍然大悟的心理愉悦，进而引起共鸣。
3.对比法
通过对比，事物的特征会更加明显，也更加被人注目。用对比法能够引起对方对自己的高度重视，使对方专注于彼此的交往，从而与自己产生心理的交融，唤起对方的心理共鸣。
4.情感法
用真情实感去感动对方，比如：进行自我检讨；或者适当地说一些自己的隐私，以示真诚；又或者讲出自己的经历等。这样能够唤起对方的同情心和类似的回忆。记住，真情是谁都不会抗拒的。
5.理趣法
幽默的力量能帮助我们赢得对方的喜欢和信任，能够给彼此一份好心情，在彼此间搭起一座沟通的桥梁。
引发情绪共鸣是领导力的关键，情商决定了一个领导者领导力的高低，决定了领导者是否合格。
如何与下属进行有效沟通
对上司来说，与员工进行沟通是至关重要的。
上司要做出决策，就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只有通过与下属之间的沟通才能获得。
同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通，都是无法实现的“空中楼阁”。
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。
那么，上司如何才能与员工进行有效的沟通呢？
员工误解或者对上司的意图理解得不准确，是沟通的最大障碍。
为了减少这种问题的发生，上司可以让员工对管理者的意图做出反馈。比如，当上司向员工布置了一项任务之后，可以接着询问他们：“你明白我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。
如果复述的内容与上司的意图相一致，说明沟通是有效的。如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，上司可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收其信息。
在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。
另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而上司往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。
由于语言可能会造成沟通障碍，因此，上司应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。
在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先做出解答。
沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，上司应当认真地倾听。
当别人说话时，人们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。
积极的倾听要求上司把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言，而不要急于做出判断。
当上司听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
在倾听他人的发言时，上司还应当注意通过肢体语言，来表示对对方的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合等。不要看表和翻阅文件，拿着笔乱画乱写。
如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息；否则，员工有可能把自己知道的信息怠于向你汇报。
研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，上司必须注意，自己的肢体语言与自己所说的是否一致。
比如，上司告诉下属，他很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时，上司又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。
在接收信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使人们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。上司在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。
但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。
每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，上司在与员工进行沟通的时候，应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
让自己成为真正的领袖和榜样
领导的一言一行都被下属人员看在眼里，领导怎么做，下属就喜欢跟着怎么做；领导怎么想，下属也就喜欢朝着这个方向想。因为领导在下属心目中是正确性的标志，领导都做了，那肯定是有一定道理的了。因此，一个领导如果做得好，那么在下属心目中就是一个好榜样；做得不好，那就是下属推脱责任的好人选。
那么，我们怎样去获得下属情感上的认同和跟随，成为名副其实的领导呢？
获得下属的认可，使下属乐于接纳自己，乐于接受自己的情感、态度和观点，心悦诚服地听从自己的指挥，保证工作得以顺利开展，绝对是我们应该做的第一件事。至于具体是如何做的，那些高情商的领导者为我们分享了这样一些经验：
1.多与下属交流
增进人们对自己的了解是增强新任领导者个人魅力的前提。因此，领导者必须经常与下属交流情感、交换对事物的态度和看法。在交往中，要向人们显示出“我乐于与你为友”、“我是真诚地喜欢你”等态度；要恰当地向人们展示自己的知识、才能以及与大家相同或相近的生活行为方式，使人们消除对自己的神秘感而真心地敬佩和亲近自己；要注意自己言行的细节，一个不经意的微笑、一句温馨的话语都可以有效地拉近与他人的心理距离，促使人们从情感上接纳自己。
2.维护下属的尊严
领导者必须充分尊重下属的主人翁精神，体谅下属的辛劳与苦衷；在学校和科研部门，面对知识渊博、各有专长且自尊心极强的知识分子，领导者应特别表现出对他们的信任和尊敬，注意维护其尊严。
3.强化不同的角色意识
给人美感，使人体验到美的享受，是领导者人格魅力的升华。在这方面，新任领导应区分场合，合理强化自己不同的角色意识，正式场合下要“像个领导”，办事果断、责任心强、思路清晰、目光深远、顾全大局、坚持原则；非正式场合下，要“像个群众”，平易近人、不摆官架、不打官腔、善于倾听、灵活做事。能将工作与生活严格区分开来是领导者的一项基本功，也是领导者的言行给人以美感的客观要求。
4.让下属乐于听命于已
人各有长短，每个人最欣赏的是自己的优点。善于发现下属的优点，并予以真诚地赞扬。对一个领导者来说，有时会觉得无暇顾及，但这不仅会使其错过很多帮助下属扬长避短的机会，同时也会无意中加剧领导者与下属之间的隔阂。优秀的领导者会用赞扬给人以成功的喜悦，用赞扬消除人们艰苦劳动后的疲惫，用赞扬激发人们对成败得失的反思，进而靠赞扬树立起自己的威信，使别人乐于接纳自己。
利用自己的亲和力，与下属打成一片，从而获得下属的认可。然而，领导毕竟是领导，即使亲和，也不能失了威望，否则，必然会对企业的凝聚力和执行力产生影响。也就是说，领导工作在一定程度上就是一个发挥自身威信所产生的力量的工作，领导艺术就是不断提高自身威信的艺术，而一个不善于树立个人威信的领导是很难受到群众认可，很难创造出优良业绩的，威信是企业管理者的生命。
作为一个管理者，在领导别人的时候，就应该有自己的威信，该严肃的时候就要严肃。要让所有人看到你的威望，做出很好的表率，让大家感觉你是个很好的榜样和领袖人物。
“城府”，决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，成为许多人领导和管理下属的一种十分有效的方法艺术。“城府”其实可以理解为一种“距离感”。有些重要的决策，涉及关键的人事变动，对各种人的评判、利益关系的变动等敏感要害问题，领导者永远要深藏于心，深思熟虑，而不要随便表露出来。
如果下属很容易就揣摸到上司的心理，他就很可能利用之，以达到自己的某种目的，从而危及或破坏上司意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时会召来无端之祸。因此，高明的掌权者一般都不随便表现这些情绪，以免被人窥破弱点，予人以可乘之机。越是精于领导术的人，城府便越深。
在企业中，利用自己的威望和亲和力潜移默化地去引导下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。
满足下属的不同需要
一个企业，可以从情感和物质双方面激励每个员工的积极性。只有让员工们的需求得到了满足，感觉得到了尊重，意识到自己的劳动是有价值的、被认可的。员工才肯甘心地把自己的劳动都用来为企业创造价值。
德国的西门子公司就懂得如何满足员工的需求，他们采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
西门子公司在1862年给工人增加津贴补助；1872年实行养老金制；1873年缩短工作时间，改为9小时工作制；1888年配备健康保险医生；1927年，“成果奖金”在全公司实施，这一措施后来作为法定项目被保留下来，并对在公司工作10年以上的所有员工都授予该奖。
在谋福利这一方面，最为成功的是1872年公司所设立的抚恤金制，这一制度规定，定期把年利润的一大部分提出来，作为员工的红利和员工的资金，以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。
而在养老金方面，连续工龄满30年的员工按工资的2/3发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康，并有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
这一制度的建立，让员工都把自己看作是公司的永久性成员，把公司的利益看作是自己的利益，很少有员工改变他们的工作单位，因为他们在公司的工作中，看到他们的前途有了保障，员工们也坚持留在公司里，因为不间断地工作下去能使养老金不断增加。
健全而完善的福利制度为西门子公司增强了凝聚力。公司领导者能鼓舞员工的信心，并把公司的目标根植在每个员工的心中，集结每一个人的努力，将之引向整个公司所追求的最终成效。
作为一名企业领导，要学会体察不同的员工的不同需求，满足他们的不同需求。高情商的领导者之所以被公认为领导有方，正是因为他们善于此道，把关心送到了职员的心里面去，当然，他们得到的回报就是每一名员工的辛苦努力和无比的忠心。
由于每个人的经历、所处的社会环境、家庭背景等的不同，每个人的需求都是不同的。
心理学家马斯洛认为，人是一种“有欲求的动物”，人们会不停地追求各种目标，当这种需要获得满足之后，人们又会产生另外的需要，继续去寻求另外的目标。
马斯洛认为，人的需要也是有先后顺序的，有一个从低到高的发展层次。1970年，马斯洛提出，人的需求体系分为两类：即基本需要和心理需要。生理需要是最基本的，再向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要，这些都属于高层次的心理需要。其中，自我实现指创造潜能的充分发挥，被马斯洛划分为人类需求的最高动机。