张波电影学院毕业后，在一家动漫公司做设计。这家动漫公司是刚刚成立的，资金和技术方面都不具备核心竞争力。
老板郑刚面对公司这样的状况，常常愁眉不展。幸好，张波的加入给公司带来了一线生机。
张波的专业就是动漫设计，在大学的时候，他就是专业的佼佼者，得过许多重大设计奖项。他参加应聘的时候，给郑刚带来一丝希望的亮光。
郑刚迅速组建了创意部门，自己亲自兼任总监，张波为部门的骨干分子。
接下来的两年，郑刚与张波通力合作，开发了诸如《地球小子》、《大侦探彭迪》、《大小号月球历险记》等几部高质量的动画片。
市场一下子打开了，而且越来越好，利润滚滚而来。
难关渡过，接下来郑刚进入制度建设时期。他是个有想法的老板，相信制度的力量超过人治。他清晰地知道，许多公司不能长久，毁就毁在人治这条路上。家族企业的最终坍塌也是毁在人治上。自己应该避免这种情况的发生。
于是，他请来企业问题专家，专门为企业制度和文化建设建言献策。
最后在专家的帮助下，郑刚制定了一系列企业制度，比如薪酬制度，晋升制度，各种奖励制度，福利制度等。
张波原想着自己这么付出，跟老板一起流血流汗，不说立下了汗马功劳，也可以说是功不可没，郑总如果看在眼里，虽说做个副总有些奢望，毕竟自己没有投资，但升为部门总监应该没有问题。
可是，当通知下来，张波也要跟其他员工一样，尤其是跟新来的大学毕业生一样，按照制度一步步来。
这可惹恼了张波。他感叹道：“这算什么？我跟他这么久了，创造了不少辉煌，可是，他卸磨杀驴，我这个元老不但不受重视，反而跟毛头小子们一起竞争，真让人寒心！对一起摸爬滚打的战友，他还是不信任！”
张波在此打击下，一蹶不振，没多久便辞职出来，另谋生计。
郑总依靠企业制度，渐渐做大。
张波的遭遇让我们不得不相信，坏老板不会轻易相信员工，哪怕你是他同甘共苦过，立下过汗马功劳的战友！
是坏老板没人性吗？是坏老板一点人情味也不讲吗？
不是！
坏老板的这种属性恰恰是人性的表现。
仍以上面的故事为例。假如郑刚绕开制度，破例提拔了张波，以作为同甘共苦的报答，试问，张波的心里会作何想？
感恩？肯定不是！
他会想这是我应得的，要不是我做牛做马地给他干，他能有今天？张波会洋洋自得，甚至目空一切起来。这就是坏老板为自己埋下的一颗定时炸弹，迟早有一天会把自己辛辛苦苦创下的产业炸飞。
坏老板会容忍这样的情况发生吗？
不会！
这正是人性最真实贴切的表现。坏老板相信制度，而不相信员工，更不相信“功臣”。
有人会问：那么，怎么取得老板的信任？
实实在在告诉你们，其实这个问题是个伪命题。
坏老板能相信你吗？如果说不能，则有些绝对；如果说能，则是自欺欺人。
事实是，坏老板的信任是有限度的，他不可能无限制地相信一个人，也不可能无限制地怀疑一个人。他在大多数情况下，对事不对人。但在对人的时候，信任只在自己能够容忍的范围内。如果超出了这个范围，对不起，走开！
所以，如果坏老板表现出信任你，请你不要得意，你要继续保持谨慎，因为他随时可能抛弃你；如果坏老板自始至终都没有表示出信任你，你也不要沮丧，你要保持一颗平常心，做好自己该做的，这就够了，因为他骨子里根本就不相信你！
切记：不要用自己的职场前途去衡量坏老板的信任度，那样很危险。
能够打动坏老板的，归根到底，只有利润。
可以这么说，在坏老板眼里，只有永恒的利润，根本没有永恒的信任。
2.变“坏”为“宝”
从不缺席的权威
坏老板的权威从不缺席，此言何意？
说白了，就是时有时无，若有若无，当你觉得有的时候没有，当你觉得没有的时候有。
就这么简单，就这么玄乎！
但能做到的能有几人？如果真的能做到这个境界，那他也相当有成就了。
梁松复旦大学毕业后，来到北京，在一家软件公司上班。这家公司在中关村，主要业务是呼叫中心。老板李锐是湖南人，为人和蔼，但员工都知道，李总性格不好，发起火来翻脸不认人。不过，有一条，他不会主动去招惹谁。
梁松履职后，表现很好。李总很器重他，同事很敬重他。
有一天，中午休息，同事们在一起闲聊。
同事甲说：“如今呼叫中心也不好做了，中关村多了好几家相关公司，竞争势必会很激烈！李总倒是闲庭信步，一点也不在乎！”
同事乙说：“他怕什么？他有的是钱！你们知道他是怎样发迹的吗？告诉你们，房地产！”
同事们都很惊诧。
同事乙说：“可不是！你们肯定都不知道。我有一次跟他出差，接待客户，他喝酒喝高了，无意中说出来的。最初，他刚毕业的时候，工作都找不到，幸亏家里有些钱，便用这些钱按揭买了房子，谁知道，房价疯长，几年光景翻了好几番！他便用卖房子赚的钱一部分继续投资房地产，一部分创立了这家公司。”
同事们都欷歔感叹。
同事乙接着说：“公司建立之初，要市场没市场，要技术没技术，人才缺乏，因此赔了很多钱。之所以没倒，就是因为投到房地产的钱有了大回报。投实业不如投机。就这样，房子赚钱养着公司，一点一点攻克难关，才渐渐支撑起来。后来，房地产日益红火，他由一套，两套，到七套，八套，资金像雪球一样滚起来。李总的财运来了，公司也渐入正轨，开始赢利。如今，咱们公司不说是行业龙头，也算一流！”
同事们都表示钦羡。
梁松却另有想法。他想，我原以为李锐是业内的权威、行家呢，没想到当初连工作都找不到，只是靠炒房子发的家，要不是房子赚钱，估计现在早就死在沙滩上了。自此，他心目中对老板的看法变了，那种崇敬的劲头没有了，有时候还有一种莫名其妙的轻蔑。
不久，公司承接了民航大厦的呼叫工程。
梁松受李总指派，筹建项目组，进驻民航大厦。小团队开始紧锣密鼓地工作。项目攻关在于梁松的数据测算。可是，偏偏有一组数据，怎么测算都不准确，更正了好几次都不理想，导致工作停滞下来。
一连一个多星期，工作无法继续进行。
民航部门几次约见李总，催促工作加紧。
李总不得已，亲自到现场，检查工作状况。梁松心想，你来也白来，我解决不了，你也不行，要说炒房我不行，数据这一块你可差远了！
李总把数据表叫来，一项一项审查，看了两遍也没发现什么纰漏。他揉揉眼睛，显出很为难的样子。梁松一阵窃笑。
这时，李总第三次拿起数据表，再次认认真真看起来。一行，两行，三行……当看到倒数第四行的时候，突然发现有个系数有问题。他指给梁松看，梁松一看，可不是，系数的小数点出现了偏差。他赶紧打开电脑，登录数据库，很快找到症结所在。
李总冷着脸说：“你们怎么这么粗心！阿尔法系数偏离。这可难不住我，当初我在清华电子系可是翘楚！”
梁松听了这话，羞得无地自容。倒不是因为自己就读的学校的名气不如李总的大，而是懊悔当初不该因为听了同事的一番话而对老板产生轻视的心理。他现在才觉得李总在业内的权威度比自己所想的要高得多。
这时，旁边一位同事的话，为他的想法做了注脚：
“你们哪里知道，李总是呼叫软件协会的创始人呢，这点小问题哪能难住他！”
梁松脸红一片，无地自容。从此，对老板一心崇敬，无比崇拜。工作上也勤勤恳恳，再也不敢有冒昧的想法了。
梁松的态度为什么发生巨变？他对老板的轻视怎么变成了崇拜？他的潜在的不忠诚怎么变成了死心塌地？
这就是坏老板若隐若现的权威在发力！
“若隐若现”的艺术性在李锐身上得以生动鲜活地显示。他平时为人和蔼，给人一副好老板的派头，可是他冷着脸对人说话，人一旦犯到他手里，他就会水火无情。这又是坏老板的典型面孔。
这是为什么呢？
坏老板总是有意无意地积聚能量。当他“隐”时，他可能是个很随和的人，不盯着你，也不向你施压，仿佛一夜之间变了形象；当他“现”时，他立刻虎虎生威，不可一世，容不得你半点，让你喘不过气来。
他之所以能这么收放自如，关键就在于他是权威！
“隐”或“现”不过是一种表征，一种外在的状态，真正的精神内核则是坏老板的权威性。就像猫鼠游戏，猫咪总是玩弄老鼠，时而纵之，时而捉之，把老鼠弄得筋疲力尽。为什么是猫，而不是老鼠？因为在自然界的食物链中，猫处于老鼠的上级。
同样，在职场食物链中，老板处于员工的上级，坏老板更在老板金字塔的顶峰。
记住：你的老板即使不是业内的权威，也跟权威密切相关。
切不可盲目挑战！
试想，很多坏老板都是脱身于好员工，他们在职场摸爬滚打若干年，从懵懂无知的上班族成长为一个志向远大的企业领袖，期间积累起来的权威性不言而喻。
他们平时眯着眼，偶尔笑一笑，你觉得他和蔼，甚至有些小道消息，说他如何如何，你便放松警惕，认为老板可欺，那你就大错特错了！
那是坏老板的“伪装”！
你若有志成为坏老板中的一员，就必须懂得“伪装”，把你的“权威性”或者跟权威的“联系性”好好伪装起来，时不时拿出来抖一抖，若隐若现，那样，才能收服员工的心，收到意想不到的效果。
组织是最后的胜利者
坏老板为什么能笑傲职场，把上班族踩在脚下？
答案还得重复以前的观点：坏老板是组织利益的代表，组织是无往而不胜的！
上班族的心里有时充满了疑问，为什么坏老板可以当“甩手掌柜”？他对公司的业务不闻不问，但公司依然运转如常，照样收获丰厚的利润。这就是组织力量。
组织力量包含两种：执行力和制度力。
制度力是执行力的保障，执行力是制度力的根源。搞好了企业的制度建设，才能产生可持续的执行力，才能取得利润；只有执行力上去了，制度建设才能随之改善，激励公司更上一层楼。
制度力和执行力的交融发力，便是组织力。组织力是最强大的，没人可以战胜！
看看下面这个真实的故事。
沈东军是比利时珠宝品牌TESIRO通灵中国区CEO。
有一次，世界钻石大王柯西卡的公子大婚，全球时尚和奢侈品界的数千贵宾都去道贺。沈东军和夫人也应邀参加了这场持续三天的盛大婚礼。
这无疑是个高层次的商务沙龙，男士们在觥筹交错中谈论着时尚圈的趣事，自己公司的新品及最新的派对；女士们则聚在一起谈论着珠宝、服装，犹如知名的“巴黎社交舞会”。
沈东军跟朋友们谈起：“每年，我都有一半时间往返于欧洲与中国大陆之间，出席各种社交场合。作为时尚品牌CEO，我自身也是品牌的一部分，是时尚的代言人，对于长时间出差习以为常。”
有人问他：“如何在长时间出差的情况下不影响企业的日常运作？”
沈东军这么回答：“关键在于企业制度和组织智慧。”
接着，他向友人介绍了相关情况。
“在TESIRO通灵，日常事务通常被目标管理和流程管理消解。通过员工个人目标和所在部门目标的逐级实现，达成企业的年度经营管理目标，并最终实现企业的发展战略。
“TESIRO通灵根据公司年度目标和各部门职能描述制定各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和下属员工的职务描述制定下属员工的年度目标。
“为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门及员工个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。
“各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。
“为了实现这种目标，TESIRO通灵实行跟踪管理，定期回馈制度，以便经过一段时间后就对阶段性的目标进行评估。”
沈东军认为：“这样有利于及时发现情况，对计划进行适当调整。如果企业不能达成阶段性的目标，无疑也不能实现最终的战略目标，所以制定阶段性目标对战略计划非常重要，尤其在企业所处的环境变化很快时更是如此。制定阶段性目标可以促使执行者对战略执行情况进行阶段性分析总结，有利于及时发现存在的问题及环境的变化，从而对战略计划进行调整，以利于实现最终目标。”
同时，TESIRO通灵以标准化流程来管理工作进程，而不依赖管理人员的全程调控、催促，或拍脑袋决策。
沈东军说：“采用恰当的目标管理和流程管理，可以让我脱身专注于战略性问题，这样，即使在公司，也不会全天埋首于日常管理事务。外出时，根本就不用担心企业事情。”
流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续地管理和优化。
除了流程控制外，还需要建立与之适应的企业文化。
企业文化建设中包括建立组织智慧，让个人头脑变成组织头脑，提升组织的管理能力，唤起员工对企业精神的共识，即把抽象的价值观转换为看得见、摸得着的东西。
只有这样，才能真正放心做一个甩手掌柜。
“所谓组织智慧，是根据前人的经验，结合自身的特点提炼出来，并在长期实践中确立的规律性的精华，这些精华在组织内部固化、共用和传承，便形成组织智慧。”
沈东军这样解释组织力。
在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。
这种贡献包含了两层含义：一方面是对组织中“人”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等；另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程……
TESIRO通灵的管理者需要定期写述职报告，描述自己在组织中为人力资源所做的贡献。管理者在完成业务工作的同时，会把他的知识也贡献出来，整理成自己的思路，让公司的员工共同分享。通过管理者在工作中的言传身教，与员工形成密切沟通，引导、矫正员工的行为模式。这种与工作结合紧密的培养人才方式无处不在，无时不有。
但能够提升组织力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。
TESIRO通灵逼迫员工提建议，把员工的工作建议列入绩效考核体系中，比如定期举行创新评比大赛，规定员工定时定量地提建议，提不出高质量的工作改进建议的，则在裁员时有可能成为首选对象。
这种强制性的标准化管理，能够让员工的智慧贯穿于组织的成长脉络中，导致每一位员工都是管理者，与组织共享成长的力量，共同推动组织制度的不断优化。
沈东军最后总结道：“通过组织智慧，每个员工的价值都在企业中得到了充分体现，每位中、高层领导的智慧都传授给了员工。所有的员工都是企业的管理者，因此他们会很自觉地去工作，形成一个良性的循环。因此，我在不在都一样。”