美国管理学家哈德罗·孔茨在《管理学》中谈到工作追踪时，认为纠正在实际执行中所产生的偏差，既可以看成整个管理系统工作的一部分或控制工作的一个步骤，也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。这是因为管理系统只有不断发现并纠正执行中的目标差，才能最终地实现目标。同时，纠正目标差又需要其他工作的配合，视不同情况，采取不同的纠偏措施。有时可以通过加强指导或领导工作来纠正偏差，也可以通过组织职能，如重新明确职责，加强人员培训或重新委派得力人员来纠正偏差；有时还可以通过计划职能，重新修订计划或修改目标来纠正偏差。
1、工作追踪的基本原则
（1）适时性原则
一个完善的控制系统，实施有效的控制，必须在一旦发生偏差时，能够迅速发现，及时纠正。甚至在未出现偏差之前，即能预测出偏差的产生，从而防患于未然。这就是适时性原则。工作追踪的适时性就是要依靠现代化的信息管理系统，及时将重要可靠的信息传递给有关人员，使其随时掌握工作的进展，尽早获得实际成效与计划或标准之间的信息，以便及时采取措施进行控制。
（2）关键点原则
对于大系统的主管人员来说，由于精力和时间的限制，实施工作追踪不可能面面俱到，而应该通过关键点，即将主要精力集中于系统过程中的一些突出因素，掌握系统状态，了解执行情况。这就是工作追踪关键点的原则。
由瑞典、挪威、丹麦三国合资的斯堪的那维亚航空公司，在其总经理简·卡尔岑的任期中，确定了这样一个目标：在航班准点方面要成为欧洲第一的航空公司。目标确定了，但从何入手？当时，公司毫无头绪。经了解，公司里有一个小组，对这项工作了解、领会最深。于是，卡尔岑总经理就找到这个小组的领导，对他说：“如果我们想在正点飞行方面成为全欧第一，需要做哪些工作？要多长时间？你考虑一下，看看能不能为我回答这个问题。过一、两个星期你来见我，告诉我，我们能否做到这一点。”
一两周后，这个小组领导人来找卡尔岑先生。卡尔岑问他：“我们能做到正点飞行全欧第一吗？”对方回答： “可以，我们能做到。这大约需要用 6 个月时间，要花 150 万美元”。卡尔岑一听，只花 150 万美元就能实现这一目标，应该说代价是很便宜的。于是，立即就对他说：“那你们就开始干吧！”那位小组领导人大吃一惊，他说：“等等，我已经带来了我的人，我们想向你当面汇报一下，让你知道我们打算怎样开始干”。总经理回答道：“你们怎么干都行，我不在乎”。接着又说：“你们就去干起来吧”。
4 个半月后，这个小组的负责人给卡尔岑先生打来电话，向他汇报上个月航班在正点飞行方面的新进展：斯堪的那维亚航空公司在正点飞行上赢得了欧洲第一；而时间只用了 4 个半月，比预料的时间缩短四分之一；经费只开支了 100 万美元，比设想的少花了三分之一。
在这个案例中，这位总经理先生抓了三个关键点：一是制定目标；二是物色能实现目标的合适人选；三是确定完成目标的大体时间和费用，对目标的工作追踪也按这三个点进行。除此之外，他一概不管，甚至连送上门的关于实现目标的具体计划都懒得去听，一切授权给目标执行者，“你们怎么干都行，我不在乎。”在这个案例中，似乎也告诉我们，在工作追踪时，上司重点要抓关键点，而实现目标的手段则不必插手过问，将他留给下属自主安排，这样目标不仅实现了，且时间大大缩短，经费大大减少。
关键点原则是一种重点控制形式，也是一种重要的管理艺术。关键点的选择体现了抓主要矛盾的思想，能收到牵一发而动全身的效果。在目标管理中，选择关键点有以下几种情况：①选择重点目标为关键点。通过控制对全局有决定意义或重大影响的重点目标，促进整体目标的实现。②选择重点对策为关键点。一项目标的实现往往有多项对策，抓住起决定作用的对策，也就抓住了实现目标的关键。③选择重点单位为关键点。或者选取先进单位，以先进单位的经验推动面上的目标实现；或者选择后进单位，把后进单位抓上去，自然可保证总目标的顺利实现；或者选取试点单位，以试点单位的先行经验，指导面上的目标管理活动。
（3）灵活性原则
如果要使工作追踪在计划执行中遇到意外情况时仍然保持有效，那么在设计控制系统和实施控制时，就要具有灵活性。这就是工作追踪的灵活性原则。
在美国新泽西州的爱迪生镇上，有一家福特汽车公司的装配工厂。这家工厂，为了提高汽车装配的质量，在大型的汽车装配流水生产线上，给每个工人都安装了能使整条流水生产线停车的按钮，以便及时排除质量缺陷。这是一项很“玄”的管理改革。如果工人随意按动停车按钮，工厂生产率就会明显下降，后果不堪设想。其风险，就象秃子头上的蚤子，是明摆着的。
执行的结果，这条汽车装配流水生产线每天由于工人按动按钮而要停车二、三十次！数量的确不少。但是，每次停车时间，平均只有 10 秒钟左右。工人们充分利用这停车的 10 来秒钟时间，紧紧松动了的螺母，螺栓，作必要的调整，以保证生产的质量。一次 10 秒钟，二、三十次停车合起来也只有二、三百秒钟，合三、五分钟，对一个工作班 8 小时来说，根本不算什么问题。因此，这家工厂的生产率没有因为给工人装了停车按钮而受到影响，风险不存在了。与此同时，这项管理改革的目标实现了，成果展示出来：在头几个月里，从装配流水线上下来的汽车，缺陷从平均每辆 17.1 个下降到 0.8 个，减少了95.3％；成品汽车中需要返工的数量，比以前减少了 97％。
这是一个灵活管理赢得出色成果的成功典型。这个案例，灵活的给员工自主管理度，灵活的对其进行工作追踪工作效率、工作成果就会大大提高，企业就可得到丰厚的回报。
如果追踪不具有灵活性，在执行中就难免陷于被动。美国的管理学家孔茨指出：“在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应该报告这种失常情况，它还应当含有足够灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。”为此，决不能把工作追踪死板地同无用的计划或不切实际的计划捆在一起，以免在整个计划失策或发生突然变故时，控制也跟着失效。要使控制具有灵活性，最重要的是科学预测各种情况对系统可能产生的影响，拟定多种抉择方案，使计划本身保持一定弹性。灵活的计划最有利于实现灵活的控制。
（4）标准原则
管理控制是通过人来实现的。甚至最好的领导者和管理人员也不可能不受自身个性及经验等主观因素的影响，因而管理中由人的主观因素造成的偏差是不可避免的，有时难以发现甚至难以纠正。但是，这仅是问题的一方面，另一方面是人具有能动性，可以主动纠正偏差，后一方面能力的发挥，必须凭借客观的、精确的考评标准，以标准衡量目标或计划执行情况，从而补偿人的主观因素的局限。这就是建立工作追踪标准的依据。
2、工作追踪的实施
一：搜集信息
管理实践表明，要提高工作追踪的水平，要提高整个管理工作的效率和效果，就必须对信息进行有效的管理。信息管理的主要任务是：识别使用者的信息需要，对数据进行收集、加工、存贮和检索，对信息的传递加以计划将数据转换为信息，并将这些信息及时、准确、适用和经济地提供给组织的各级主管人员以及其他相关人员。搜集信息对工作追踪非常重要，只有对信息充分了解，充分收集才能更好的指导工作追踪。
搜集信息有这样几种途径和方式。
A、建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其它大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。
B、定期的会议。
C、现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。
二：进行评价
在进行工作追踪进行评价时要定期的追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。同时工作追踪应分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。还要避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。
在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。
三：及时反馈
反馈又称“回输”、“回授”。反馈的原始思想，虽然可以追溯到古希腊的“驾船术”，但在漫长的手工劳动过程中，并没有形成反馈概念。反馈概念的雏型，产生于近代用机器装置实现自动调节的技术经验。它的基本思想是：用输出的结果，反回来影响输入，以保持系统的稳定。反馈原理的基本内容可以概括为：施控系统将输入信息变换成控制信息，控制信息作用于受控系统后产生的结果再被返送到原输入端，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，达到预定目的。
经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属:
1、知道自己表现的优劣所在。
2、寻求改善自己缺点的方法。
3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。
不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
3、工作追踪应注意的问题
（1）完成计划并不等于没有偏移目标
有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。
从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。
实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。
（2）工作追踪的最大误区：不是追踪目标而是追踪下属的方式
工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。
比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。
（3）订目标为什么没有用？
为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订目标没有用？主要有以下几点原因：
一，目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。
二，不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。
(4)克服下属的抵触
工作追踪有时候会牵涉下属的具体利益所以有时会有抵触情绪。要克服下属的抵触才能更好的达到目标。具体有以下措施：
A、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。
B、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。
C、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。
D、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性。
E、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。
F使下属了解有效工作追踪的必要性。
（5）正确看待工作追踪
在工作追踪时我们要看下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。