无独有偶，李维公司的创始人李维·施特劳斯也投入到这股淘金热中，并获得了他的第一桶金，但这桶金并非来自金矿，而是来自牛仔裤。当李维·施特劳斯乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问："你要帆布搭帐蓬吗?"那工人却回答说："我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。"李维深受启发，当即请裁缝给那位"淘金者"做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。其品牌延续至今，仍是牛仔服世界第一品牌。
亚默尔和李维如果只身投入到淘金的滚滚洪流中，今天我们就看不到亚默尔国际企业和李维斯牛仔服这两个著名品牌了。从亚默尔和李维的发财经历中我们可以得出一个结论：避实击虚战略也是一种创新。
运用避实击虚战略成功的实例举不胜举。
美国著名航空公司西南航空公司准备在一个新的机场开辟一条新的航线。在航线开通前，他们就在当地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司造成的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在关键的时间和地点集中了自己的优势。这些方法使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都创造了历史记录，也使得他们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。
日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计优势中最虚弱点，然后集中自己全部的优势生产能力，针对性的进行攻击，最终十立邦漆在知道竞争对手这样的竞争战略情况下，仍然无法做出任何反击。
可口可乐与百事可乐的竞争也是一例。 可口可乐曾经推出过一种新型饮料,以拓宽产品的生命线。 该饮料与传统口味大相径庭。于是百事可乐公司大量广告 “ 可口可乐公司想抛弃传统可乐爱好者”。于是一些传统可乐爱好者开始集会反对可口可乐公司的行动。与此同时, 百事可乐公司大力开展促销活动,大肆宣传百事可乐的优点,并不断拿出统计数据证明已将可口可乐打败。 可口可乐不甘示弱,一方面加强新可乐的宣传力度,同时做好恢复被取消的几种传统可乐生产的准备。正当新可乐销售业绩向好之际, 可口可乐公司宣布:由于广大现代可乐爱好者的支持, 新可乐取得了良好的销售业绩。同时,为答谢传统可乐爱好的厚爱,本公司准备恢复所有传统可乐的生产。于是,市场的回报是销售业绩的直线上升。至此,可口可乐公司的避实击虚之计圆满结束。
山西南风集团的成功可以给我们很好的启示。其生产的奇强洗衣粉年产10亿多袋，从1997年以来连续几年保持全国产量第一，打破了号称世界洗涤行业四大品牌的宝洁、汉高、花王、联合利华在中国市场的垄断地位。从1992年濒临破产的企业到中国洗涤市场的“老大”，南风集团是如何取得如此骄人的业绩的？其秘诀就在于准确的品牌定位，为自己找到了巨大的市场发展空间。经过市场调查分析之后，他们避实击虚，确定“农村包围城市”的道路，避免在竞争激烈的大城市与优势的国外品牌直接对抗，把广阔的农村作为自己施展手脚的舞台，把广大农民作为目标消费群。坚持以低价格、高质量的产品提供给老百姓，先后开发出30多个洗衣粉品种满足不同地区、不同环境的农村市场需求，深受欢迎。南风集团由此稳稳占据了农村市场50%的份额，每年生产的奇强洗衣粉10亿袋，有8亿销往农村，8亿农民人均1袋！
又如著名的美国“七喜”汽水也是一个经典的案例，它创造了“非可乐”的品牌定位，巧妙地把饮料分成可乐型与非可乐型两大类，自己则以非可乐型的代表出现，从而避免了与行业霸主可口可乐的正面冲突，开辟了新的市场空间，在竞争中占据了有利的位置，使之一跃成为市场上三大饮料之一。
如果在市场竞争中，企业盲目的消耗自有资源，盲目用自己的弱击对手的强，那结局只有失败。
1980年代，通讯行业和计算机行业的联系变得更加紧密，AT&T在计算机应用上向IBM、DEC、惠普(Hewlett-Packed)以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的宝贵的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权，AT&T的经营者肯定感到能够确保成功。但经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，AT&T的经营者认识到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥资75亿美元恶意收购NCR，收购价格比NCR的市价高了20%，AT&T试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试，但依然没有成功。1994年，AT&T又用全球信息系统(GIS)代替了NCR的品牌，希望这第三次进攻可以得到回报。在1995年末，AT&T终于放弃了。自并购之后，AT&T损失了30亿美元，其中的15亿美元被AT&T从账上钩消，解雇了8500多名员工，被GIS所取代的NCR又改回了原来的名称。
AT&T的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，如果不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。
还有一个案例：在上个世纪九十年代，凯马特公司花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说：“这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。”
在1995年初，凯马特的董事会迫使其CEO辞职。这位CEO对沃尔玛优势的直接进攻给公司造成了巨大损失：使凯马特的市场份额从35%下降到23%，利润下降或为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却增加了一倍，达到了40%；利润迅猛增长，股票价格也涨了四倍。
避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势——成本结构上与其较量，因而失败了。它没能在运营成本上取得比沃尔玛低五个百分点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说：“全面的价格战意味着他们破产会比我们快5%。”
如果说管理是企业发展的发动机,那么战略管理便是这部发动机的机芯。企业使命和愿景的确定,目标体系的建立,战略方案的制订为企业的发展和资源的配置和规划了明确的方向, 奋进的中国企业运用狼族智慧避实击虚必定能走出一条崭新的路。
四、野性——抢得天下先
狼也许是最有野性的动物，很少听说有人把狼作为宠物的，因为狼是不可能被驯服的，它的血液中流的是万古不屈的灵魂，是对欲望与自由永无休止的追求。狼的野性就是自强不息的拼搏与进取！狼的野性就是突飞猛进，先声夺人。战略中学习狼的野性就要学习像狼一样凶猛的抢先战略。
中国成语里也有这么一句类似的“捷足先得”，意思是指抢先可以达到目的或得到所求的东西。《史记·淮阴侯列传》云：“秦失其鹿，天下共逐之，于是高材疾足者先得焉。” 这里的“疾足先得”意即“捷足先得”。上边这句话是辩士蒯通说的。
故事是这样的：
西汉初年，汉王刘邦派韩信率军攻齐，大败齐王田广。韩信请求刘邦让他做临时的齐王，刘邦怕韩信有变，就封他为正式齐王。此时的韩信，声威远震，势力浩大，辩士蒯通劝他趁机独立，背叛刘邦，和楚、汉三分天下，然后再统一全国。韩信念及刘邦对他的好处，没有同意，并继续为刘邦出力，帮助刘邦打败项羽，建立了汉朝一统天下。
刘邦是那种“狡兔尽，猎狗烹”的人。一旦夺得了江山，刘邦从此就不信任韩信了，先解除了他的兵权，改封为楚王，又把他拘押到洛阳，降为“ 淮阴侯”。韩信不满，就暗中密谋起事准备举兵反叛。不料被人告发。于是韩信成了阶下囚。吕后与萧何设计处死韩信。韩信临死的时候，泪流满面叹息说：“后悔当初不听蒯通的话，以致死在妇人之手!”刘邦得知韩信临终之言，就把蒯通抓来审问，说他曾煽动韩信造反，要把他煮死。蒯通是当时有名的辩士，他从容镇定地说：“当秦政权瓦解时，山东六国大乱，各路诸侯，纷纷起事。秦朝失去统治权，好比失去一只鹿，天下人都去追逐。只有才智高超，行动敏捷的人才捕到。 狗都是为他的主人向生人叫的。那时我只知韩信，不知道汉王。当时形势混乱，谁都想争王，难道都该煮死吗?”刘邦听了蒯通的话，觉得有道理，就把他放了。
先声夺人，正所谓先下手为强。抢先战略，又称市场先导者战略，它是企业实行抢先占领市场的战略，企业总是将其注意力集中于行业的制高点，凶猛地比竞争对手抢先一步占领市场。成功的抢先战略对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。抢先战略是赢得市场竞争胜利的重要条件。
实践早已证明，在其它因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使对手在没有硝烟的战场上败下阵来。
抢先战略贵在争与抢。诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装，说“我们得去打另一种仗。”他们由军界转入企业，并进入决策层。而在战争中形成的战略思维特点也随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。五六十年代美国企业战略尚处启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。
抚顺市的一家刺乡厂曾经接到了一条信息：生产一种装有中草药的防虫防蚀的绣花荷包，大有市场。但该厂却踌躇再三，犹豫不决。山东长岛的蒙利绣厂闻讯后，连夜拍板，立即开工 ，日夜赶制。不久，广州的一家贸易公司闻风而动，急促前去订货。不久，一外商前来与广州贸易公司交易，有多少要多少。这时，抚顺那刺绣厂后悔莫及。
在2001年的电脑市场上，出尽风头得当属TCL电脑公司。他们推出的目前最低价位的P4电脑，赢得了市场足够的注意，同时也为集团公司的品牌形象增色不少。TCL电脑公司的成功，就在于它抢先一不进入了P4市场，2000年六月，他们就开始筹备，11月，正式开始实施被称为P4阳谋的市场推广活动，抢在国内大型电脑厂商前面，率先进入了家庭数码化时代。这就是抢先的成果。
石油大王哈默的第一桶金也是通过抢夺先机得到的。