不做瓶子里的跳蚤
科学家曾做过这样一个实验：将几只跳蚤装进透明的玻璃杯内，用玻璃盖盖住，然后观察。结果发现每只跳蚤仍然会在杯内不停地奋力往上跳，且几乎每一跳都会使它们重重地撞在玻璃盖上，反复多次，跳蚤获得了经验，过了一段时间后，再也看不到它们撞到盖子上了。
三天后，科学家将玻璃盖撤掉，再观察跳蚤的行为，发现它们虽然仍在往上跳，却没有一只会跳出杯口。显然，这些跳蚤已经习惯了这种轻松的跳跃高度了。所以，即使把它们跳跃的障碍去掉，它们也不愿去理会，自然也只能永远被囚禁在那片狭小的空间里。
跳蚤实验给企业管理者带来的启发是：经验非常重要，我们固然要懂得总结经验，运用经验，但经验却并不一定是一劳永逸的东西。因此，我们要能及时发现经验的局限性，经常有意识地适度挑战经验，打破传统习惯，超越成见，以寻求新的突破，保持一种探索精神，而不要形成思维定式，否则思想行为一旦僵化，发展进步也就无从谈起了。
总之，企业赖以生存的环境是不断发展、变化的，经验却是一成不变的，如果这种经验已经不能适应企业发展的需要，那么就要勇敢地抛弃它，去开拓新的发展之路。
皮尔·卡丹是世界着名的服装品牌，而皮尔·卡丹本人也是法国着名的服装设计师。在20世纪40年代，法国服装业中只要被认可是高级服装生产企业的，就要受到严格的行业规定的限制。当时法国服装界的限制很严，行业规定只为少数贵族服务，服装款式大多古板而陈旧，当然高级服装的顾客也很有限，这让皮尔·卡丹很是不满。皮尔·卡丹在当时的服装界还是很有声望的，当时他已是个引人注目的风云人物了。正因那个时代的行业规定只为少数贵族服务，因而激发了皮尔·卡丹要为大众消费群体服务的大胆想法和信念。
皮尔·卡丹明白，满足于现状是不会有光明前途的，他决心向传统观念发起挑战！
皮尔·卡丹破天荒地认为只有面对大众消费者才会有更大发展，他的想法理所当然地遭到了守旧的巴黎时装界的猛烈攻击，当他以创造性的风格设计大众化的流行服装的同时，也被他的同行群起而攻之，并被逐出了时装行业系统。
不过，皮尔·卡丹并没有被这些困难吓倒，他仍然坚信自己的服装改革方案，他更加执着地向自己设定的方向前进。1950年，他倾尽了自己的积蓄，创建了皮尔·卡丹服装公司，当他自己设计的第一套红色羊驼毛大衣上市时，瞬间被抢购一空，巴黎时装界为之轰动，反响十分强烈。皮尔·卡丹对法国服装的改革获得了初步的成功。
在声名鹊起的同时，皮尔·卡丹又敏锐地盯住了战后的欧洲市场。他认为只有大众的消费才会促进服装业的全面发展，因此他再次冲破了传统模式的束缚，把自己设计的重点转移到普通大众的消费领域里，提出了“成衣大众化”的口号，并在普通消费领域一炮打响。到此为止，可以说皮尔·卡丹已经功成名就了，按道理他也该好好地坐享其成了，但是他却远远没有满足这一状况，而是毅然向自己设定的更高目标奋进。
1961年，皮尔·卡丹自行设计的各式大众服装再次赢得一片喝彩声，走红法国的大街小巷。因为丰富的款式和多变的花样，他的服装获得了法国普通民众的广泛认可，所以，法国时装设计的最高荣誉奖——“金顶针奖”的桂冠多次被他摘得。
下面我们再来看看国内企业运用技术创新来挽救企业的例子。夏新公司成立于1981年，靠影碟机起家，到1998年，夏新品牌已经具备一定的知名度，但此时全国家电行业微薄的利润已不足以支撑企业的运作。1999年下半年开始，夏新面临危机，品牌陷入老化的状态。2000年2月，夏新开始介入到无线通信领域，生产手机，先后推出“双卡”手机和“智能报失”手机，同时也请名人代言广告，大举宣传推广，但反响一般。
手机产品没有收到预期的效果，而夏新主营业务却大幅下滑，亏损1．7亿元。从上市到亏损，只用了三年时间，夏新因此招致不少批评。后来，夏新痛定思痛，决定突破以往的经营模式，主推手机产品，并积极进行产品创新。
2001年底，“夏新A8”GPRS手机的推出，在手机市场上引起了不小的轰动，其销量一路上扬，出现了市场中少有的产品一下线就打包被经销商运走的情景。当时，夏新手机每月五万台的生产规模全负荷运转还是满足不了市场需求，许多经销商都是预付了货款等着手机下线。在一些城市，夏新A8甚至被炒到8000元左右的天价。夏新手机的品牌知名度也随之大幅提升。
技术上的创新以及产品定位的独到和精确是夏新成功的重要保证。A8系列、潜龙A6系列以及彩蝶A6系列都有明确的产品定位。夏新一系列换位和渗透式的产品定位堪称领悟了营销大师杰克·特劳特“定位”理论的精华，使夏新准确地找到了产品本性和目标用户特性间的结合点，成为细分市场上的领导者，创造了在局部市场上的竞争优势。
同时夏新在以外观设计和非核心功能开发为突破点的侧翼竞争策略上，实现了对原有市场格局的突破和重整，成功地完成了市场切入和裂变式的扩展。以A8薄型双屏折叠和七彩背光为代表的外观设计在这个“机型为王”的时代赢得了用户的青睐。而“闻乐起舞”的功能设计也在非核心功能竞争上显示了时尚的色彩。
2003年1月17日，夏新手机荣获2002年CCID中国手机用户满意产品调查“国产GSM制式手机最佳用户满意品牌奖”，同时，夏新A8和A6手机，分别以具有梦幻时尚魅力和中国传统文化审美情趣的外观获得“用户满意外观设计奖”。
由此可见，对企业而言，抓应用开发，创特色产品，及时改变产品开发策略，在生产技术和产品技术上不断推陈出新，才是在危机中站稳脚跟的法宝。如果像瓶子里的跳蚤那样局限于思维定式，那么只有被饿死的结局。
蜜蜂建造蜂房的秘密
蜜蜂堪称自然界中优秀的工程师。蜜蜂看起来非常小，却有着非凡的创造力，而整个蜜蜂王国天衣无缝的合作机制和相互制约的严谨秩序，更让人着迷。在建造蜂房的时候，可以说任何一只小小的工蜂本身，就是一个复杂的加工厂，它们吮吸了大量的花蜜后，蜜液在腹内经过一系列的转化就变成蜡质。液态的蜡质分泌到蜡腺的镜膜上以后，遇到空气便凝结成透明、易碎、近于白色的蜡鳞。每只工蜂每次只能分泌8片蜡鳞，建造一个工蜂房需用50片以上的蜡鳞，而建造一个雄蜂房要用120片的蜡鳞，由此可见，蜜蜂建造蜂房的工作量是相当大的。蜜蜂造蜂房用蜡时，将蜡鳞夹送到口里，经口器咀嚼并加唾液，使之成为柔软富有弹性的蜡质。建造蜂房时它们配合很默契，许多工蜂像猴子捞月那样连成串，悬挂在准备筑造的蜂房基部，挂在下面的工蜂不断向上部筑巢的工蜂输送已经柔化的蜡质。它们不断轮班作业，经过日夜奋战，逐渐筑成六角形蜂房。
虽然数以万计的蜜蜂同时建造蜂房，但是它们却能够有条不紊、步调一致、密切配合，完成一系列复杂的动作。整个蜂房建造完成之后给人的感觉是那样的完美和结实，难怪达尔文赞叹蜜蜂的巢房是自然界最令人惊讶的神奇建筑。
每一只小小的工蜂作为制造蜂房的建设者还是“零缺陷”的典范，它们在整个蜂房的建造过程中配合得如此完美，对质量的保证是如此的到位，真可谓自然界“零缺陷”的管理专家。这一点非常值得企业管理者深思。
“零缺陷”的管理思想起源于20世纪60年代初。当时，被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大管理思想家的菲利浦·克劳士比在美国首先推行“零缺陷”运动。后来“零缺陷”运动传到日本，并在日本制造业中得以全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，也使日本的产品质量达到国际水平。不仅如此，“零缺陷”的管理思想还扩大到工商业所有领域的质量运动。
“零缺陷”又称无缺点，“零缺陷”的思想主张企业管理者应该从人的主观能动性出发来做好企业的经营管理。“零缺陷”的管理思想强调预防系统控制和过程控制，它强调第一次把事情做对。无论是管理者还是员工都应该努力使自己的产品或服务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求从事生产的员工从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中针对产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排。
企业开展“零缺陷”运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
要做到“零缺陷”，首先企业管理者要有充分的质量意识，认识到产品质量对于客户、对于企业发展的重要意义，不仅如此，还要把这种思想灌输给员工。如果员工在工作上能时刻坚持“零缺陷”的标准，努力做到第一次就把事情做对，不让缺陷发生或留至下道工序或其他岗位，那么就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显着增长。
其次，企业管理者要立足于解决问题，而不是单纯地发现问题。方法总比问题多，审视企业的质量管理工作，会发现大多数企业的质量管理人员到处不停地在巡逻、查找、抱怨问题，而真正着手从根本上解决问题的并不多。如果我们仔细统计分析，将会发现其中大部分问题都是日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。很少有人从根本上解决问题，并制定有效的制度来避免同类问题的再次发生。事实上，在当今快节奏的生产条件下，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在企业内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现“零缺陷”的质量管理目标。
再次，企业管理者要认识到“零缺陷”需要得到切实的执行，而不是空喊口号。
“零缺陷”要求我们把“一次做对”和“次次做对”作为工作质量的执行标准，因此，追求“零缺陷”的质量管理绝不能停留在喊口号上。在实际的工作中，要制定切实可行的制度和措施来有效监督工作中的每一个环节，并且做到全程跟踪和控制；出现问题后要立即着手解决，并将责任落实到位，避免同类的问题再次发生。
下面让我们了解一下联邦快递是怎样进行全程质量控制的。联邦快递1990年获得美国“鲍德里奇质量奖”，是第一家获此殊荣的服务型企业。它的成功源于对整个快递流程的全面质量控制，通过有效地运用流程和质量控制工具来加快实现既定目标和速度。
联邦快递要求员工，“对所处理的每一个邮件要实现100％的满意服务”。以这一目标来衡量业绩的办法是，检查邮件准时送达的数量占全部邮件的百分率。1988年6月联邦快递又开始实行新方法，这种方法采用一种“服务质量指数”（SQI），通过找出邮寄失误的具体类型分别对每一项予以加权。这一方法取得了明显的成效，1994年，联邦快递的包裹邮寄数量增长了82％，平均每天就有180万件。尽管数量增加了，但SQI的绝对点数却降低了4％。随着业绩的不断改进和成本的下降，联邦快递在“全面质量管理”上的投入更加注重“绝对有把握地”按时发送，同时还能赢利。
质量管理先驱爱德华·戴明博士说：“一个不断追求卓越的企业应以满足顾客不断提高的要求为宗旨，以最高管理者为龙头，以全面参与为基础，以系统方法为手段，以定量方法为工具，以严格的质量为目的，从而形成有效而高效的质量流动管理。”全面的产品质量控制，主要是要求在整个的生产流程中，从研发、生产到销售、服务等各个环节相互协同，环环相扣。就像蜜蜂建造蜂房那样，只有把每一个生产的环节控制好，最后才能制造出高质量的产品。