山姆以节俭和把“一分钱掰成两半花”著称，例如为提高访问各分店的效率，公司先后买过十几架飞机，但所有飞机都是二手货，即使公司总资产达数百亿美元，山姆本人名列全美首富，可是，沃尔玛特在本顿威尔的总部，整个朴实无华的建筑风格和简单的内部装修都是公司崇尚简朴的反映。不过，在建立配送系统和计算机通信系统上，山姆却很舍得花钱，使沃尔玛特在利用现代技术上走在了其他所有零售业公司的前面，从而确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司能顺利地扩张到全国。
从建立沃尔玛特折扣百货公司之初，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；而作为一家新公司；沃尔玛特既缺少一个自己的配送系统，又没有哪个大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货，甚至货车公司也不愿接这种活儿。他们习惯于向位于孟菲斯、堪萨斯城、圣路易斯这些城市地区的客户提供完善的服务，却不习惯向位居小镇的沃尔玛特店提供经常性的服务。沃尔玛特的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率之低可想而知。
在这种情况下，山姆知道惟一使公司获可靠供货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。但临到真正掏钱时山姆又犹豫不决了。公司的人认为山姆不愿在先进的技术上投资，例如在建立与总部连在一起的第一个配送中心时，负责规划的鲍勃·桑顿设计的仓库面积是近万平方米，而且认为未必够用。山姆却又请了一位建筑设计师重新规划，将仓库缩小到不到6000平米。另外，桑顿为配送中心设计了搬运轨道系统，山姆却认为不能用这东西，因为太昂贵了，后来在桑顿的一再坚持下才让步。按桑顿的说法，山姆在配送中心的投资上，总不肯在规模和数量上预留空间。而山姆认为，自己实际上的确希望引进这些先进技术，但是无法让自己毫不在乎地随便花钱。他在本能上对任何花钱的事总不免持怀疑态度，希望主管们能做出更谨慎的评估。
利用配送中心降低成本这一点其实是山姆多年经验所得。不过，随着沃尔玛特的成长，山姆意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。1969年，随着公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心于1975年1月建成，约1.4万平方米，仍在本顿威尔，距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心的面积已逐步由初建时的6000平方米扩至2万平方米。这第二个配送中心根本不承担仓储功能，它只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的送货卡
车上。
1978年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积3．5万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占了公司分店数的40％。
第二年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，亦有3.5万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，为在得克萨斯州南部的各分店供货。也就是说，在第一个10年内，沃尔玛特共建了5个配送中心。
到1975年，沃尔玛特已有80％的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20％仍由供应商直送分店。一般说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店1周约收到1至3卡车货物。60％的卡车在返回配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。最初，公司租赁送货卡车，1978
年，公司开始组建自己的车队，有70多个牵引车头，近300个拖车，100多位司机。该年车队运送货物共达1 500万吨公里。
集中配送为公司节约了大量金钱。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2％，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
（二）全美最大的送货车队
到80年代末，沃尔玛特的配送中心已增至16个；90年代初，达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销额300多亿美元，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％—65％的商品集中配送。
配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色激光四处闪射，将货物送至正确的卡车上，繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600名～800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。
沃尔玛特的送货车队可能也是全美最大的，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样更简单、便宜，但沃尔玛特一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛
特通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3天～4天一次；沃尔玛特的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛特享有相对竞争对手的极大优势，在凯玛特为不能及时补货烦恼时，沃尔玛特的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。
山姆本人更对货车司机有特殊偏爱。他称他们为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。山姆经常在下午跑到司机休息室，带些甜点，同司机聊上几个小时，问他们在店里看到了些什么？店员怎样？工作是否有改进？山姆很喜欢这样与司机攀谈，因为公司内没有谁比送货卡车司机看到更多的商店，而且他们不像一些经理人员，他们会原原本本告诉你他所见所闻的情况。
大卫·格拉斯认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
拥有更多的——而且是更多的适销对路商品存货，大大促进了销售，并且削减了成本，1983年沃尔玛特获得了巨大的成本优势。那一年，每一美元的商品销售额，K玛特在配货方面要花费5美分（大约是零售业的平均水平），沃尔玛特则只花费不到2美分，是同行业的最低数字了。这无疑意味着，除去其他开支外，沃尔玛特的商品可以比K玛特便宜3％而仍然享受同样的利润率。
七、充分利用科技系统的威力
在沃尔玛特，除了配送之外，先进的电子通信系统对沃尔玛特的成长和成本控制也同样功不可没。考虑到需要巡视的商店太多，沃尔顿不可能按自己的意愿到每个店里去经常地转转。
但是有了卫星系统之后，他可以坐在总部的摄像机旁，进行他独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全国的沃尔玛店和库房的工人们进行现场直播。
在沃尔玛特，除了配送之外，先进的电子通信系统对沃尔玛特的成长和成本控制也同样功不可没。考虑到几乎有600个商店需要巡视，而且每星期都要有更多的商店开业，沃尔顿不可能按自己的意愿到每个店里去经常地转转。可是有了卫星系统，他就可以坐在总部的摄像机旁，进行他独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全国的沃尔玛店和库房的工人们进行现场直播。
对那样的前景沃尔顿产生了浓厚的兴趣。但他仍是那样的冷静，他提出一个十分尖锐的问题：这套系统会不会把钱再赚回来。这确实需要非常多的一笔钱。但是舒梅克的辩论是很有说服力的。他说，公司变得越来越大，地域越来越广，死守原有的一切会让他们的运营变得更慢、更复杂、也更昂贵。在舒梅克的极力说服下，沃尔顿终于动心，况且从长远考虑，这确实是一项令人难以置信的投资，比建立和维持一个电话网络更省钱，也更快。