发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些每文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
同时，为了集思广益，韦尔奇决定在公司上层建立了定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名GE公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所，这个委员会成立于1986年，由一批精选的30至40位GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇，他的两位副董事长和13个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。
四、不要管理，而要去领导
对韦尔奇来说，领导不是目标，而是过程。
什么是最好的管理方式？
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。
管理越少，公司越好。
对韦尔奇来说，领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义。领导是一个进化的概念。至于定义理想的领导者，韦尔奇承认他未必掌握着最好的答案。以韦尔奇的观点，不同的人，特别是通用人在定义理想的领导者时都会有自己的见解。
旧日的美国企业运营非常接近于军方的发号施令体系，这并不足为怪，因为许多企业领导者本人就来自军方，因此在仿效军方管理模式上得心应手。
“司令官”下命令，“士官”和“土兵”执行。指令源自上层，“下士”只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。通用自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制成为50年代直到70年代美国工商界的典范。
沉浸于自己制造的文化之中的管理者自然不会给予基层经理展示领导潜能的机会。
直到80年代早期，对这种传统企业文化的竞争仍未出现。毕竟，美国企业充当着（看来好像永远充当着）全球最强大的经济体的发动机。竞争环境在不断改变，然而，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，甚至傲慢到不能觉察到潮流的变化，仍认为他们管理的企业运转良好，没有必要进行任何的调整。
这儿有一个显著的例外。
对通用电气的杰克·韦尔奇来说，如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。如果这些公司真想渡过这场风暴，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
什么是最好的管理方式？管理者应该紧紧控制还是无为而治？换句话说，管理者应该尽可能多地去管理，抑或是尽可能少的管理？
对此韦尔奇持辩证的观点。管理越少，公司越好。
他对强调管理的念头深恶痛绝。他认为，大多数管理者都是在过度管理，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散慢，而这恰恰是大公司要着力避免的。
当韦尔奇一成为通用电气的首席执行官，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。惟一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能更少地管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。如果这样，他确信，他们对如何处理企业事务将得出大致一样的结论，这就是企业缘何简单的原因。
以韦尔奇的观点，问题出在人们没有得到同样的信息：他们只得到信息这一整块蛋糕的其中一块。因为他们各取其所需的，从而他们不可能得出一个理性的企业决策。
然而，对杰克·韦尔奇来说，仅仅更少管理和避免官僚主义是不够的。以他的观点，理想的领导者应该能够调动和激励他的群体。
1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。
“群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事：（1）动脑筋，想办法；（2）取消各自岗位多余的环节和程序；（3）共同解决出现的问题。
群策群力管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计，参与了这种管理方式的职工，占职工总数的1／8。
群策群力把本是毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。
群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～50个人到会议中心或某一旅馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。
会场很快就变成了“打靶场”，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的表现形式——一项小申请需10个人的签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。
发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台。飞机发动机制造厂的后勤部主任阿门得回忆当年的感受时说：“在答复小组讨论问题时，不到半小时，我已大汗淋漓。他们一共提出了108个问题，答复每个问题只有一分钟时间。”不过，阿门得肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了20万美元。
家用电器制造厂的讨论会同样富有戏剧性。在一次讨论会上，有一小组讨论的是解决车间环境问题。这个车间制造洗衣设备，一到夏天车间就热气腾腾，闷热难耐。为了说服领导，讨论小组将其上司带到气温高达华氏90度的停车场晒太阳，而他们自己却在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果，此条建议被优先通过。
经过企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6％，库存成本降低20％。韦尔奇认为，确立这种新文化，并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。
五、情感管理方式：公司内民主
人是感情的动物，用情感管理方式，使得雇员和企业之间相互信任，从而有利于决策的科学性和提高生产率。
管理方法需要一个划时代的变革。过去的管理方式和管理理论绝大多数是视雇员为被管理对象，从而推出了一系列条条框框。但通用电器的经验表明，人是感情的动物，用情感管理方式，使得雇员和企业之间相互信任，从而更有利于提高生产率。
通用电气公司在公司创建的100多年后，1991年销售额达到602．36亿美元，利润额为26．36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电气公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电气抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。