不容置疑，一个企业要有战斗力和竞争力，企业成员必须认可企业，对企业有信心，对企业心存信任。只有对你或企业有了很强的信任感，员工才可能产生归属感、荣誉感、责任感和团队精神。
举贤应该避亲
我们有句古语叫“一人得道，鸡犬升天”。这句话是说一个人有了大的发展，他的亲戚朋友可以跟着“沾光”。但自古以来，对这种行为的看法就没有一个统一意见。有的认为任人唯贤，举才要避亲，有的认为举贤不应该避亲，这样可以避免信任危机的产生。
目前，大多数企业已经越来越多大，经济实力也越来越强，而在这些企业里使用自己亲属的现象都比较普遍。这应了中国那句老话：“打架亲兄弟，上阵父子兵！”其实，在企业中使用自己的亲属本来是无可厚非，因为亲属就是自己人。与许多企业的老板一样，家族企业的维护者――国内某着名集团的董事长说：“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理。”
万科与上面的集团公司在管理上走着绝对不同的路线，中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但万科自初创时开始就形成了一个不成文的规矩：“亲属不共事、举贤要避亲”。但有些企业往往只是“不避亲”，并在举荐后，形成“亲上加亲”的裙带关系。万科虽然在亲属里可能也不乏人才，但难以两全时，公司做出了杜绝信任危机产生的选择，看重因此而建立的更加单纯的和谐关系。现代企业制度建立，有些企业已经开始限制夫妻同在一个单位工作。如深圳华为就不提倡夫妻同在公司工作，尚未入职的禁止聘用；已经在公司工作的，一般会有一人离职。
万科的制度是非常明确的：企业要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如有，必须声明。万科下属公司曾有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是万科一家分公司的部门经理，发现后立即辞退。
这条制度来源于一个故事。王石作为万科的创始人首先不用自己的亲戚、朋友、同学。1989年，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科内部决不出现信任危机。
王石的观点非常鲜明：有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。他说，有能力的人对老板自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对企业来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个企业的战斗力。反之如果老板故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就很可以产生信任危机，不仅会打击能人的积极性，使能人对企业彻底失望，而且企业中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个企业的分崩离析。
其实，如果能真正做到举贤不避亲，那也还好说，关键就怕有些老板的亲属是“亲”却不是“贤”。如果企业用的都是这样的人，除了会产生严重的内部信任危机外，不会有别的结果。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的能力得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来信任危机的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更重要的是，由于是“亲”，当他们违反了企业的规章制度的时候，往往碍于情面大事化小小事化了，这可能导致制度的失效和让一大批员工对企业失去信任。公司的管理掺进很多非经济的因素，最终将不能正常运转。
如果存在以上情况，那就是典型的家族式企业了。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，员工产生对企业的信任危机，进而影响到企业的发展壮大。
虽然“举贤避亲”可能会让你错过一些人才，但权衡利弊，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。有时候，灵活处理也是必要的。方太集团在这方面就比较灵活，他们最彻底地执行两个原则：一是口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外(只适用一个儿子，不适用多个儿子)别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。二是家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了信任危机的产生。
有好多企业，都是从夫妻店、兄弟店发展起来的，夫妻倒还好说，大不了让妻子退居二线。但兄弟却不好办，大家都要干事业，即使想分开发展，由于产权的模糊，也很难分开。
唯才是举
企业老总“开疆拓土”，不断壮大发展自己的事业。事业愈来愈大，不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过。
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项工作，是否有能力代为管理者处理这样的事；二是这个人是否品德有保障，是否对企业忠心耿耿，是否愿意为企业出力、卖命，为企业排忧解难。这里涉及到一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。当然，所有的企业老板都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要，但万一鱼和熊掌不能兼得时，管理者该如何做决断？
三国时，曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，提出了唯才是举的选人标准。他要求各级官吏要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。曹操实践了他对人才的信任和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这体现了中国传统的“德本才末”的观点。换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，企业老板一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会给企业造成信任危机。因此企业老板应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的弥衡、孔融等人，他是决不姑息。
要培养得力助手，就必须坚守三大原则。大凡企业老板选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。而企业老板培养助手必须坚守以下三个原则：
第一，坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。企业老板平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳，语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。老板在与亲信相处中告诉他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。可以向他们叙述“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事：
马谡是孔明好友马良的弟弟，孔明派他守街亭，一再指示他要固守。年轻气盛的马谡则在山上设阵，企图击败魏军。结果，反遭魏军包围，以致街亭失守，牵动全局，使蜀军不得不退到汉中。孔明追究战败责任，把马谡依军法判处死罪。将领们纷纷求情，孔明固然于心不忍，却毅然挥泪斩马谡。
历史上为守法度“大义灭亲”的何止诸葛亮一个。连汉武帝也“大义杀婿”。女婿乃是自己的半个儿子，何况他又是汉武帝的亲外甥，但汉武帝聪明决断，善于用人，执法严厉，毫不容情，决不姑息骄纵肆横，以杀一儆百，使其他亲信不敢骄纵。老板们也应该清楚即使是亲信，也要有罪必罚。一方面大家信服，一方面对亲信也是一种约束。据以自律，彼此都有好处。
第二，坚决“严守上下分寸”。无论是对国家还是对一个企业来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。企业老板一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。比如三国时，曹操以勇猛过人的典韦、许褚为贴身的保镖。有一次曹操酒醉卧床。许褚仗剑守卫门外，曹仁欲入，被许褚挡住。曹仁自恃曹氏宗族，大发脾气，许褚毫不相让，驳斥道：“将军虽亲，乃外藩镇守之官，许褚虽疏，现充内侍。主公醉卧营上，不敢放入。”许褚说的没错，不管你是什么亲信，总有自己应该坚守的本分，有自己必须遵循的规矩，“不以规矩，不成方圆”。难怪曹操事后知道，大大赞扬了许褚一番。
企业老板应该清楚，亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以至于失去员工的信任，到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。严守上下分寸，保留重大事项的最后裁决权，乃是维护亲信在既定范围内不失责亦不越轨的根本办法。
第三，以心换心，真诚相待。企业老板对亲信应该以诚相待，真心相通。管理者和亲信之间的关系应该是愿打愿挨，毫不勉强，正如俗话所说：姜太公钓鱼，愿者上钩，且“强拧出来的瓜不甜”。论语说：“君子和而不同。”老板和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”而“同”为“利害”。凡事以“情”出发，拿“真心”换亲信的“真心”，他们将会与你同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。总之，老板若能与其员工同甘共苦，则亲信自然也以“公天下”为重。
把员工当成真正意义上的人
第十六届美国总统亚伯拉罕·林肯出身于一个鞋匠家庭，而当时的美国社会非常看重门第。
林肯竞选总统前夕，在参议院演讲时，遭到一个参议员的羞辱。这位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住，你是一个鞋匠的儿子。”那位参议员的目的就是要打击林肯的自尊心，好让他退出竞选。此刻，人们都沉默了，静静地看着林肯，听他会说些什么话来反击那位议员。
“我非常感谢你使我想起我的父亲，”林肯说，“他已经去世了。但我一定会记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得那么好。”众人不约而同地为林肯鼓起了掌。林肯转过头，对那个傲慢的参议员说：“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟父亲学到了做鞋子的技术。”
接着，林肯又对所有的议员说：“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改善，我一定尽可能帮忙。但是，有一件事是肯定的，我无法像他那么伟大，他的手艺是无人能及的。”说到这里，林肯流下了眼泪，所有的嘲笑都化为真诚的掌声。
后来，林肯如愿以偿，当上了美国总统。作为一个出身卑微的人，林肯没有任何贵族社会的硬件，他唯一可以倚仗的只是自己出类拔萃的、扭转不利局面的才华。正是关键时刻的一次心灵燃烧使他赢得了别人的尊重，包括那位傲慢的参议员，成就了他生命的辉煌。
在你的下属当中，会有少数人出身“高贵”，他们或有亲朋好友手握大权，或家庭背景显赫。同样，也会有些人出身寒门，是凭着自己的执着和才干一步步地走到今天。作为管理者，你是不是戴着有色眼镜看这些人呢？如果你对待前一种人，客客气气、态度温和，甚至他们工作中犯了错误，也要想尽办法说服自己网开一面，宽恕他们；而对待另一种人，从来没正眼瞧过人家，只要犯了错误，哪怕是一些微不足道的失误，也要严加斥责，大抖领导的威风。这样做的结果只能是造成团队内部的分裂。因为你不尊敬别人，也别想得到别人的尊重。同时，因为你截然不同的态度使一种人难免傲气十足，另一种人心怀不满，如此下去，要不了多久，你的团队恐怕就该分崩离析了，或者你走人为先。
人生而平等，无高低贵贱之分，在全国着名的弘扬集团，每个员工都享有平等的生存权、发展权、发言权、选举权与被选举权和规定的其他权利以及股东同股同权。弘扬员工不因财富多而高贵，也不因职务高而高贵，更不因资格老和岗位“优越”而高贵。中高层员工、老员工没有特殊化的权利，只有更多提供服务的责任，只有完全洁身自爱和更多以身作则的义务。要求新员工做到的，老员工首先要做到，要求普通员工做到的，中高层员工必须首先做到。创业时总经理带进来的员工，也没有特殊的资本与权利。弘扬创造平等的发展平台，让每位员工都有脱颖而出的机会。唯才是举，因客户满意而奖，只有为客户、为公司、为社会创造更多价值的员工才能受到更多的尊重，才能得到更多的回报，才能得到更多的升迁机会。杜绝以上司的个人偏好为升迁尺度，杜绝小集团。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司的最优秀的“将才”。
山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。