在批评的过程中，我们绝不可以只批评不表扬。因为不管是人还是事，毕竟都还是有一点优点的。但这么说，也绝不是鼓励大家在批评别人的时候先来一段表扬，在表扬以后再来一个但是，但是的后面加上一串的批评。这样的批评只能让别人觉得我们虚假。就比如我们是老师，我们要批评学生的懒惰行为，我们可以这样来批评：你很聪明，请以后勤奋点。而不要这么说：你很聪明，但是你很懒惰。这两种批评方式看着没多大区别，但前一种批评方法已经在表扬中提出了自己对学生的要求，而后一种效果和第一种相比如何，大家肯定是心中有数了的。
金无足赤，人无完人。只要是人，就可能犯错误。其实，任何有上进心的人都不愿意犯错，要批评一个人的错误时，最好让对方感觉到自己的错误。你的目的也是为了要帮助对方，而不是为了贬低对方的品格。因此批评以适可而止、给对方留有余地的方式为好，会让对方感谢你的宽容。
9.恰到好处的控权之道
权力如果用得好，用得恰到好处，会愈来愈大，愈来愈有威力。左宗棠善于谋权、控权，他从来都不把对手看作“拦路虎”，而是在紧张与轻松之间击败对手。所谓控权，实际上是上司驾驭下属的一种管理行为。
控权指的是权力的运用收放自如，无法控制的权力是最危险的，轻则使人身败名裂，重则使国家倾危。为人上者不但要控制自己的权力，抑制权力欲的膨胀；更要制衡手下的权力。不给权则无法办事，给权太多则尾大不掉。高明的管理者，既要有宽容的心胸，要有制衡的手段，两者缺一不可。在兵法权谋中，人的作用非常微妙，一方面，兵法权谋非常注重“人和”，争取人心，但是，这个争取人心是带有很强的目的性的，人在这个时候，更多的是充当兵法权谋背后所要达到的目的之中的一种工具。控权就意味着强势领导。
宗庆后与复旦大学EMBA学员对话时称：“没有强势领导就做不成事情。在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”娃哈哈已经成为在全国27个省市拥有70余家控股、参股公司的庞大机构。多年来，娃哈哈形成了相对集权的管理构架，全国的销售都由杭州销售总公司直接统管，财务则由总公司直接管辖。宗庆后在娃哈哈的地位由此可见一斑。
宗庆后央视《对话》中，很自信地回答：“大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”
在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成“；威胁”。宗庆后在很多场合都公开推崇“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的管理者，必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。但是这种繁荣的形成往往不可复制，人的因素占据绝对主导地位。
比亚迪的王传福同样是掌权的高手，在电池行业，比亚迪是狼，赶走了三洋、索尼等势力强大的日本狼。在比亚迪，王传福是头狼。他有着毋庸置疑的权力，比亚迪的每一个重大决策都要他拍板，他甚至不用与其他高层商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。“我的决策有98％以上是正确的！”王传福认为。他说这话很是自信，因为他生就狼王的资本。他是电池行业的专家，他从本科、研究生到后来的事业，没有离开过电池，他是享受国务院特殊津贴的专家，在比亚迪，几乎没人比他更懂电池。
正是出于技术上的自信，王传福锐利的眼光才能一次又一次地穿透烟幕，直击机会。1993年，他从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上生产镍镉电池。买不起千万元的生产线，他干脆凭借技术，自己动手做关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势成为他日后商战无往不利的“尚方宝剑”。成立公司的当年，他成功卖出了3000万块镍镉电池。
2000年，他不顾非议，毅然投入巨资开始锂电池的研发，很快拥有了核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。进军国际市场就把价格从日本人垄断的8美元拉到2。5美元，2年时间抢到全球23％市场。镍镉电池全球第一，镍氢电池第二，锂电池第三。此后的王传福又作了一个决策，进军汽车业，造电动汽车，造世界上第一辆F1电动车。于是，他力排众议，花3亿多入主了陕西秦川汽车。
像很多国内的民营企业一样，在这个他用了7年半时间缔造的电池王国里，他是君主。他带领他的公司蒸蒸日上，让他的管理层和员工过上了奸日子，他们对他的判断和决策足够信赖。王传福认为他要对他的王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。另外一家民企老板对王传福的说法不以为然：“聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！”但这样的话不会进入王传福的大脑。他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者完美结合。这体现在公司的组织架构上，就是技术和市场管理始终由王传福一人牢牢掌控。看来，没有比这种集权更简单有效的方法了。
掌权的前提是必须掌握足够的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的动态，就必须能获取准确充分的信息。古代没有电讯和高速的交通设施，信息的获取和掌握必须依靠人的传递。因此朱元璋采取的是广树耳目，建立情报网的办法。朱元璋是个多疑的人，又是个专权的人，他要掌握权力，又对其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下属蒙蔽。深谋远虑才能成大功。
成功的领袖具备了与众不同的品质，这使得他们超然脱群，光辉耀人。成功的领袖之所以伟大往往是非常注重权力的集中和领导方式的“独裁”。一个团队中，需要有核心人物、权威者，那个人就是最高决策人，形成一个企业唯一的权威，使得组织结构扁平化，对企业迅速决策，在贯彻、执行决策上可以保持高度一致，并且不会产生正副手的权力斗争。
当然也不是说强硬的风格就值得所有的企业家借鉴，作为一个掌权者也要学会刚柔并济，刚固然也重要，但掌权者最难的是学会妥协与忍耐。武则天深谋有三：一是忍得住，不以小怨小恨树强敌；二是狠得下，不因小恩小惠留祸根；三是看得远，不因小得小失动全局。武则天权欲极强，不甘屈人之下。但在未得到最高权力时，她又要面对来自敌人、盟友甚至亲人的阻挠。为了长远的目标，她必须学会妥协、隐忍，在适当的时候再给予反击。
10．学会使用软命令
在工作过程中，身为管理者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是管理者，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
你以为自己是管理者，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
约翰·居克是一家小厂的经理，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这张订单？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询间或指导的方式。这决不会减轻你的指示的分量，却能使你的命令更合雇员的心意。
当然，有时直接的指令和命令也是必要的，例如，在危难关头，你会对小王大喊道，“快逃命！”或者，对那些只懂得和接受强迫命令的雇员，你也可以说，“小李，你的生产落后了。我希望5点之前你能完成20个合格产品。”但是，多数雇员认为自己是成年人，希望赢得尊敬。因此，一般不需要强迫命令。你可以这样说，“小李，你比小组其他人落后了一些。今天下班前你能赶上来吗？”如果小李是个敏感的人，只需提醒一下他就明白了，那么你只需说一句，“我看你已经有点落后了，小李。”
记住，多数情况下，如果你请求雇员们做什么，那么你的雇员会更好接受。指令和命令是扼杀合作愿望的言辞。因此，要记住，选择使你的命令动听的词句，你的雇员们将更乐于合作，作为主管人，你将会更受欢迎。