通过这个故事，我们可以体会到，一个人说话、办事，要有理、有利、有节，讲究策略和方式。如果不顾时机、不分场合，即使是好话、好事，也不仅得不到应有的重视，往往还会被别人笑话。其结果是，一个本来很有智慧的人，反而被别人当成了傻瓜，以至于他以后的事情会难办得多。对于一个管理者来说更是如此。在与人沟通的时候，一定要注意场合。在不同的场合一定要用不同的交流方式，而且还要用得体的交流方式。对待不同的员工，也要有不同的交流方式。
作为管理者不妨多和员工聊聊，当然这种聊天式的沟通可以是比较随意的：
一是争取每天多次的交流：最好养成每天多打几次招呼的习惯。不管你的性格是怎么样的，但是为了你的工作的顺利开展，这样的行动是必要的。千万不要因为对此厌烦而放弃。没有必要寻求特定的场合和时间，在走廊、电梯一角都可以，有时候仅仅是打上一句招呼就足够了。如果一味地想找专门的时间和场合，反而可能与沟通的机会失之交臂。
二是发现问题要马上着手解决：有时通过聊天打招呼会发现问题，很多人最多是问问“你今天是怎么了？”但事实上，这样还是远远不够的。下面这个姓李的主管的例子就能够说明这样的失误可能给以后的工作造成很大的麻烦。
有一天，李主管发现有个员工显得有点委靡不振，与他谈起新的工作计划也好像有什么事情欲言又止，虽然当时李主管觉得有些纳闷，但是一时之间，他也没有细想什么就和员工道了再见。然而不久以后传来消息，他的这个员工因为和另外一个员工有些摩擦，这位员工就选择跳槽了，而这位员工本来是一位很优秀的员工。
三是创造交流的机会：打招呼只是日常生活极其普通的一个例子，更重要的是要理解其中包含的进行沟通的实质含义。
三井物产是日本一家经营范围广泛的公司，在世界上也拥有广泛的影响力，其公司内部实行“星期五下午茶”制度。每个星期五下午公司各个部门的员工都会聚集在各自的休息室里喝茶。这里，喝茶是假，而交流才是真正的目的。每位员工在这样的聚会上都可以畅所欲言，无论是工作还是生活大家无所不谈。很多员工在这样的交流中获得了其他场合得不到的信任的感觉和友谊。而很多的怨恨和误会也在这样的沟通中冰消瓦解。而最终的结果是，三井的管理团队非常团结，当他们工作时，被人们形容为“就像一个身体极其协调的人的运动”。这样的运动也才是真正顺畅的团队工作，自然而然，在这样的环境里，管理者和员工的关系也拉近了，工作效率也提高了。
总而言之，沟通应该以理服人、以情动人，只要得体就好。比如在公共场合，管理者在与员工交流的时候就应该注重自己的身份。尤其要注意自己的形象，不能够和员工之间随随便便。该严肃的时候一定要严肃，对于员工来说，如果自己的管理者在自己的员工面前一副嘻嘻哈哈的样子的话，这个管理者的威严就会丧失。人们就会认为，这个管理者是一个吊儿郎当的人。凡事都很随便，于是员工不再对你保持尊敬，管理者和员工之间的差别慢慢的被淡化。这对于管理者在以后的管理工作来说，是非常不利的。
当然，管理者在私底下与员工单独交流的时候，应该放下管理者的架子，尽量做到平易随和。只有这样，员工才会把他心里面所想的话真正告诉你，管理者与员工之间才能够做到真正以诚相待。如果管理者与员工在私底下进行交流的时候，还是一副官腔，就会使员工感到有很大的压力，无法把心里的真正想法全都说出来，管理者与员工之间也就不能够做到真正的以诚相待。这样的交流，当然是一次失败的交流，管理者不能在这样的交流当中得到任何有益的信息。
倾听，使沟通无障碍
美国百货巨擘潘尼说：“倾听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石。”身为一个管理者，主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来完成某些既定的工作。换言之，就是必须学会倾听各种不同的声音才能不辱使命。要想通过沟通清除工作中的摩擦和障碍，应该注意在沟通中非常重要的一个环节，那就是倾听。
在荷兰，引人注目的公司有壳牌石油公司、尤尼利佛公司、飞利浦公司三家超级大企业。飞利浦由100%的荷兰资本所组成。连荷兰女王的丈夫贝伦哈特公爵也自豪地说：“我是飞利浦家族的好朋友。”尽管飞利浦家族及其企业的名声已响遍全球，但是飞利浦当初不过是一个制造灯泡的小工厂而已。这家小工厂是19世纪末由飞利浦家族的赫拉德与安顿两兄弟所创立的。到了上世纪初，飞利浦成为股份有限公司的时候，已经发展为一个规模相当可观的灯泡厂。荷兰的对外型的市场使得飞利浦一开始就具有向海外市场挑战的国际性厂家的性质。经过多年的不断发展，终于使得飞利浦有了今天的辉煌成就。
飞利浦能够不断的得到发展，其中一个重要原因就是在重大问题的决策方面，飞利浦的做法是，不搞“主管个人说了算”的一套，而是广泛的征求意见，倾听他人的看法，然后通过集体讨论再拍案决定。飞利浦公司这样的做法，使公司既可以发挥集体的作用，又注意发挥执行董事个人的作用。这样的组织管理系统使得飞利浦在不断的发展中，避免了很多的风险，一路平安的走了过来。飞利浦的创始人之一安顿曾经说过：“如果你能够花点时间多多倾听一下你的员工的意见，比你呆在办公室里抓一天的头皮还要有用。”这句话诙谐地说明了一名管理者善于倾听的重要性。
沟通中有效的倾听，重在把握好时机，尽早发现和解决问题。所谓倾听，就是一定要在交流中“用心”去听和理解同事想要表达的意思。抓住同事话语、表情的细节并从中解读同事的真意。一个必须避免的情况是：在交流中不顾及同事想要说什么，自己一来就滔滔不绝地说，从不努力听对方想说什么。还有一种情况是同事刚说了一点，就开始迫不及待的诉说解释，这种方式首先是对对方的不尊重，其次是不会对沟通有任何意义，不利于解决问题和完成工作。
如果你的员工工作开始松懈、工作质量明显下降，违反团队精神等等，那么你为什么要对这些情况做出反应呢？因为它危害了整个团队和公司的利益，这是任何一个有责任感的主管所不能容许的。产生这些情况的原因在早期时会时隐时现，尽早沟通交流就能够把问题消灭在萌芽状态。当然在这类倾听的沟通中你要注意两个重要的事项：一是注意“一时一事的原则”，在一次的交流中，要着重把握某一件或者两件事情；二是注意对对方沉默的反应。如果对方默不作声，很多时候你不必喋喋不休，你应该抱有宽容心，耐心地观察同事的反应，或者选择新的时间或地点。
你可以通过谈话的方式对很多事情进行考察。这时如果能够巧妙地应用交流沟通中的倾听之术，就能得到相当深入的信息，如对所从事工作的完成能力、工作态度方面、过去的业绩评价等等，而这些都是管理者在工作中需要了解的重要信息。其实，倾听可以带来更多重要的收益：可以带来精神上的净化，一个人的心里如果集聚了不畅快的事情，这个人就会心情抑郁，这时候，相互之间的好好沟通可以把这个人心里的问题谈出来，使他由此获得精神上的放松。谈话者也可以加深相互的理解，推测和事实很多时候是不一致的。实际上听一下别人的话，常常会发现彼此的分歧只是一点点微不足道的小误会引起的，这样，人们就能够加深相互的理解。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。玛丽·凯在《玛丽·凯谈人的管理》一书中，曾对倾听的影响做了如此的说明。玛丽·凯经营的企业能够迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆品公司，其成功秘诀之一，是她非常重视每一个人的价值，而且很清楚员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能倾听他们意见的管理者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。
伊藤洋华堂集团正是把倾听和沟通摆到了工作的重要位置，才以此创造出令人欣赏的奇迹。我们知道，今天的伊藤洋华堂集团已经超越了所谓的流通零售业的范畴，它是日本产业界的管理者企业，很少有人会否认这一事实。对众多企业来说，伊藤洋华堂占绝对优势的组织管理能力与它其他方面的优势一样令人瞩目。
为了使沟通的效果更为突出，伊藤洋华堂要求它的各级管理者与员工之间的谈话方式必须要能使人信赖，并学会倾听各种不同的声音。这也是该公司对合格的商店主管的要求之一。实际上，在日本的企业中，很少有像伊藤洋华堂那样，对商店主管们的沟通能力提出那么严格的要求。伊藤洋华堂的某位商店主管与部下的良好沟通，曾使许多人深感佩服。在那个店里，包括临时工在内，共有员工500人左右。那位主管的不凡之处在于，只要有机会，他就会轻松愉快地向临时工打招呼问好。
如果更加细致地观察，就能发现对于那些在卖场担任管理职务、掌握管理权的女性，他会特别注意和她们打招呼。可以说在任何一个卖场，都必然会在年龄、工作年限相近的团体中，有一位掌握管理权的女性，她们被周围的人视作权威“有什么事去问她，就清楚了”。而在上司眼中，她们也是那种“要是闹别扭，那就麻烦了”的重要女性。如果能够跟这样的一些人进行良好的沟通和交流，那么就能使她们的力量得到充分发挥。商店主管正是在充分认识到这种重要性的基础上，把她们看做现场的管理者，愉快地向她们问好。伊藤洋华堂的创始人伊藤先生也曾说过：“工作人员必须去倾听现场顾客的声音，到现场去询问顾客‘有什么要求’，这样就能够尽早了解顾客的需求，这也是管理者成为现场倾听者的意义所在。”
要想成为出色的商店主管，就必须善于倾听他人的声音，并关心他人。也就是说，有必要让自己成为部下的倾诉对象，并懂得如何做一个好的听众，这样才能建立起良好的沟通。为此，要尽量抑制自己的任性，把重点放在沟通对象身上。这样，听人说话的能力也会有所长进。
总之，沟通能力是管理者最基本的素质。沟通的重点不是说，而是倾听。倾听是人类沟通最有效的工具之一，可惜的是，大多数管理者都不太擅长倾听。只有少数管理者懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去。倾听别人说话可以说是管理者有效沟通的一个重要技巧。众所周知，最成功的管理者，通常也是最佳的倾听者，唯有倾听才能使沟通无障碍。
打破那个“盒子”
打破包裹自己的“盒子”，成为一名优秀的企业管理者，需要你打开大脑中的“进给阀”。而对于一名管理者来讲，打开“进给阀”却是真正具有影响力的极为重要的必要条件。你所管理的组织对你的期望是：能够不断产生或至少能够识别出好的思想，为组织设计出最优的远景规划，为达到最优远景规划制订计划，构建反应灵敏、有弹性的组织机构执行计划。为了取得成功，你必须尽自己所能识别出事物与事物之间的各种联系，并看到各种可替代现有方案的备选方案。方法就是沟通沟通再沟通。
常言道：“与人说理，须使人心中点头。”心平气和、步步引导、耐心商讨，使别人易于接受。在管理者说服员工的过程当中，有许多值得注意的地方：一是调节气氛，动之以情。在说服时，要想方设法调节谈话的气氛。和颜悦色地用提问的方式代替命令，并给人以维护自尊和荣誉的机会，气氛就会是友好而和谐的，说服也就容易成功；反之，在说服时不尊重他人，首先摆出一副盛气凌人的架势，那么说服多半是要失败的。二是善意威胁，以刚制刚。很多管理者都知道用威胁的方法可以增强说服力，而且还不时地加以运用。威胁能够增强说服力，但是，在具体运用时要注意态度友善，讲清后果，说明道理，适度威胁，消除防范。三是投其所好，以心换心。站在员工的立场上分析问题，给他一种为他着想的感觉，这种投其所好的技巧常常具有极强的说服力。要做到这一点，“知己知彼”非常重要，唯先知彼，而后方能从对方立场上考虑问题。四是寻求一致，以短补长。习惯于顽固拒绝他人说服的人，经常都处于“不”的心理状态之中，对付这种人，要努力寻找与对方一致的地方，先让对方赞同你远离主题的意见，从而使其对你的话感兴趣，而后再想办法将主题引入话题，最终达到求得对方同意的目的。
有一个将军，在一次战斗当中被对方擒获，然后被押回了对方大营。这位将军也算得上是一位铮铮汉子。从被敌方擒获开始，就没有想过要投降敌人，抱着必死的决心，丝毫不肯向对方低头。不管是谁来劝他投降，他都怒目而视，决不理睬。敌方的国王也敬佩他是一个有骨气的大将，越发地盼望着这个将军能够投降自己，为自己所用。可惜的是，不管怎么劝说，这位将军还是毫不理会。国王为此感到无可奈何，但又很不甘心。这个时候，国王的一名随从过来说：“国王请不用担心，依属下的看法，这位将军虽然现在表现得还很强硬，但是只要我们坚持劝说下去，他迟早会投降的。”国王将信将疑地说：“我派人劝说了那么久都没有任何的效果。何以见得他定然会投降啊？”那个随从道：“属下刚才去劝降的时候，见到有灰尘从天棚掉下，落在将军的袍袖上面，他居然能够查觉，并小心地把灰尘掸掉。试想，一个人若是早把生死置之度外，怎么还会顾得上吝惜身上的袍服呢？”国王听到后，觉得极有道理，于是坚持劝降。终于，在国王的努力之下，那个将军还是投降了国王，并成为国王手下的一个得力帮手。
故事中的那名随从通过将军掸掉身上的灰尘这一个小细节，就做出了精确的判断，为国王的劝降工作立下了大功。这名随从可称得上是真正的深谙察人交流之道。管理者应该像那名随从一样，通过察言观色来揣摩对方的行为，捕捉其内心活动的蛛丝马迹，探索引发这类行为的心理因素。要善于观察，才能够使交流更加便利、更加有效。