书城管理谁赶走了优秀员工
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第24章 人尽其才是空话(4)

首先,管理者要以欣赏的心态来看待有能力的员工。心态好是指心态要平和积极,不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理,就会有许多变形的行为和语言产生,这大大影响到管理者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待员工。这样做不仅员工会有自豪感和荣耀感,而且也会积极地把能力都发挥出来,而管理者自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人的尊重、信赖和佩服,大家会团结起来,进行开创性的工作,于是工作效率就会大大提高。因此,员工是能人是值得高兴的事情,有能人要比没有能人要好得多,因为能人可以来做好多工作,而且可以做一般人做不了的工作,解决一般人解决不了的问题。

其次,管理者对待有能力的员工要把握三点:一用、二管、三养。第一是要用。给能人挑战性的工作,千方百计地调动能人的积极性,让他们出色地完成工作,让他们的能力得到发挥,让他们的才华得到施展,给他们以舞台满足感,只有这样才能留住他们,不然,离去只是迟早的事情。第二是要管。能人毛病多,恃才傲物,有时甚至爱自作主张,因此,必须要管,要有制度约束,要多与之进行思想交流沟通,力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解,防止因相互不了解,而产生误会和用人不当,出现麻烦和损失。第三是要养。能人往往招致企业中其他人的嫉妒,而且他们往往把持不住自己的表现欲,甚至不分场合地张扬其才华,这就更容易引起别人的反感,因此他们很容易成为企业成员中的众矢之的。如果管理者一味地偏爱有才能的人,管理者自己也可能受到攻击和损伤,而如果管理者顺应企业中的其他成员的心理需求,对已成为众矢之的的他们给予打击排斥,他们就很可能离开企业而对企业造成损害。

如果能人是鱼,企业就是水,而企业由每一位成员组成,也包括能人自己。因此要引导能人少说多做,做出成绩外,还要善意地有技巧性地帮他改掉毛病,同时也要教导企业成员解放思想、更新观念、见贤思齐,使企业形成团结合作积极进取的健康氛围,这样一来再引导他们和企业成员融合在一起。其实只要企业健康良好,自然能养住能人,而且还会培育出更多的能人和吸引企业外的能人进来,使企业成为一个聚贤的宝地。

第三是举荐能人。有机会要力荐有能力的人上,不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上,对管理者自身来说是利大于弊,在一定程度上讲是有利而无害,而且对企业来说还可以培养更多的能人,大家看到有才华的人能得到提拔,大家会争先恐后地提升自己的能力,从而提高整个企业的战斗力。反之如果管理者故意压制能人,甚至让庸人或小人上,就更加危险,不仅会打击他们的积极性,使能人对企业彻底失望,而且企业中的其他成员也会有看法,严重者会造成整个企业的分崩离析。

第四是培养人才。企业中如果人才少或没有人才,管理者的任务就是要千方百计地培养人才,造就更多的人才,为自己的调岗和升迁做准备,也就是说让人才催着自己升迁。如果自己没有培养出能人或没有能人接班的话,关键的时候就会使自己的升迁多了一道障碍,试想,如果没有人来接替你的工作,你能调走和升迁吗?另外,只有培养出能人才说明你是能人,你是比能人更有能力的人,你能担任更重要的角色,如果连个人才都培养不出来,那说明你只是小角色,只是一个只会干活的人,你也不可能被更高级别的企业和管理者看中,升迁到更高的职位上,或担任更重要的角色,胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的,你不会做人的工作,只会做事,但一个人又能够做多少事情呢?自己企业输出的人才多,有很多人才到企业以外的系统任职,对你自身和企业来说都是一笔很好的资源,为自身和企业的生存发展创造一种良好的宽松的环境。

清朝后期,官场一片腐败,军队战斗力薄弱,百姓怨声载道,1851年太平军在广西金田起义,一路北上,势如破竹,打遍了整个江南,清朝官兵畏之如虎,都不敢接战。服丧在家的礼部左侍郎兼兵部右侍郎曾国藩受命在湖南办团练,组建了湘军,这支军队后来成为镇压太平军的主力,经过5年血战之后,竟然平息了太平军起义,创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视,被称为“中兴良将”、“不世之才”。

曾国藩的成功,在很大程度上得益于他不怕自己被下属超越,能够最大程度地发挥部下的能力,让部下劳心劳力从而取得事业的成功。首先,曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借助部下的智力。

曾国藩组成了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始,曾国藩就开始物色人才,罗致幕僚,随着战争的日益发展,湘军的日益扩大,幕僚人数也渐积渐多。在选人上,曾国藩搞五湖四海。他的幕府中人员范围广泛,他也没有学术上的门户之见,他的幕僚来自九个省。就出身而言,上至进士、举人,下至诸生、布衣,等级不一,他均待为上宾。他突破了古代幕僚多为书写文书、分配钱粮等细务的实务性框子,更多地让他们出谋划策,从容讽议,招勇领军,指点政事,成为“政务性”人员。这一来就借用了他们的脑力,集思广益,产生了许多思想和方法。

有些管理者担心员工超过自己,不仅不培养、不举荐,甚至千方百计地采取压制、贬损、迫害等卑劣手段,这样的管理者在害了别人的同时也害了自己。这是管理者的大忌,长此以往必将被企业淘汰出局。

别搞“人才小圈子”

唐高宗在位期间,大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核的人中有一名粮草督运官,一次在运粮途中突遇暴风,粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然,一副无所谓的样子,脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此便认为这位运粮官有雅量,马上将他召回,随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是,这位运粮官仍然宠辱不惊,也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的,对政绩毫不在意,做事本来就松懈涣散,恰好粮草督办缺一名主管,暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人,办事、为官没有原则,二人可谓“志趣、性格相投”。于是,卢承庆大笔一挥,又将评语改为“宠辱不惊考上”。

不管事实如何,完全凭自己的观感和情绪,卢承庆便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等,实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法,根本不可能反映官员的真实政绩,也失去了公正衡量官员的客观标准,势必产生“爱而不知其恶,憎而遂忘其善”的弊端。这样,最容易出现溜须拍马者围在管理者左右,专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好的情形。

管理者对员工的看法,不能以自己的喜好来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异,不能只凭自己的爱好,以己之见来断定某人是否有用。有的管理者往往感情用事,看到某人的脾气和志趣与己相投,就把他当成人才。这样,往往会出现只有情投意合的人才被重用,搞自己的“人才小圈子”,而埋没了很多为管理者所“不了解”的人才。

刘备在知道世上还有诸葛亮这个人才之前,只凭个人的喜好作为识人标准,凭个人的印象和臆测选识人才,并自认为自己“文有孙乾、糜竺之辈,武有关、张、赵之流”。殊不知山外有山,人外有人,只凭个人感情来评判人,结果往往会走入迷津。久而久之,就会凭自己的意志来识别人才,对有好感的人委以重任;而对与当政者保持距离、印象不深的人,即使有真才实学,恐怕也不会委以重任。所以说,偏爱、偏恶对人的识才与任用是主观的,对国家、对事业将会造成不良后果。他常叹自己思贤若渴,身边无人才,以至于第一次见到司马徽时竟无端埋怨说:“我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤,却并没有遇到过什么真正的人才。”司马徽引用孔子的一段话,批驳了刘备的错误观点。他说:“孔子说过‘十室之邑,必有忠信’,怎么能说无人才呢?”继而又指出,荆襄一带就有奇才,建议刘备去访求。这就为刘备三请诸葛亮拉开了帷幕。

以个人喜好来判别人才,最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征,就对对象的本质或全部特征下结论,甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物,结论往往是片面的。比如,有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮看不顺眼,于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好,就认为他思路清晰,办事果断、认真、有条理。因此,管理者仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个员工的才能,只能空怀爱才之心,不会得到真正的人才。最典型的事例要算是秦始皇以自己的爱憎标准来判定“接班人”,致使江山断送的那段历史了。

秦始皇特别不喜欢长子扶苏,认为他的一言一行都是那么不合理;却偏爱幼子胡亥,这与他重法轻儒有关。秦始皇信奉法家学说,他喜读韩非的《孤愤》,韩非的思想对他进行统一战争很有作用。韩非指出,国家强弱的关键在于“以法为教”、“以吏为师”。由于秦始皇崇信法家思想,蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想,更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上,扶苏与之意见相左,他坚持儒家思想,建议以仁义治国,以德服天下。这引起秦始皇的不满,赶扶苏去做监军。因赵高学法,而赵高又是胡亥之师,所以,始皇宠信胡亥。不可否认,秦始皇以法治国对统一中国起了决定作用。但也应该注意到,任何学说都必须随时代的变化、条件的更新而向前发展,或被其他学说所吸引,或兼容并蓄。秦始皇执己之偏好不讲德治是一失,而以个人好恶识人,对长子的直谏,不采其合理之言,反责为异端,对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等人爱之、用之,终于致使秦传至二世而亡。所以说,识人才,决不能仅凭自己的爱憎,轻易断言。

在企业管理中,有些管理者过于凭个人好恶评价人才,管理者在选人用人过程中常常容易陷入误区。喜欢的、志趣相投的,就倍加称赞,即使本事平平,公司里的大事也要把其召来商议;不喜欢的,往往刁难、非议,即使有才干也看不到,更谈不上重用。这样做,一是容易导致先入为主的思维定势;二是容易导致以貌取人的肤浅认识;三是容易导致以偏概全的经验主义,管理者过分地依靠过去的经验去发现人才,听不进别人的意见,接受不了新生事物,那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中;四是容易导致一成不变的僵化思想。原来认为好的,现在一定就好,原来差的现在一定就差,原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事,看不到人才的变化。最终使有才干的员工伤了心,辞职离开企业。企业的凝聚力是靠人心换来的,人心散了,企业又何谈发展。

事实上,管理者以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时,大多心态不正,最根本的原因在于其为人做事没有原则,感情用事,随心所欲。这样的领导自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气是否相投作为识才的唯一尺度,实际上,这是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲,许多与他志趣不投的有才之士,他视而不见,其结果是企业的人才流失;从长远来看,以个人的好恶识别人才,没有客观标准,没有原则性,在管理上,就会随心所欲地处理问题,管理制度就会失去约束性和原则性,在管理者周围就会出现一群投其所好的无能之辈,长此下去,势必会严重影响企业的发展。

所以,管理者识别人才时,必须把个人的感情置之度外,抛开自己的爱好与志趣,以整体利益为重,这才是企业发达、人才兴旺之根本。